Bài thảo luận Kỹ năng giao tiếp - Nội dung: Bài thảo luận về tiến trình đàm phán kinh doanh (Phần 2 - Chương 6)

Bài thảo luận kỹ năng giao tiếp Nhóm:7 _QTMA_k10 Nội dung:Bài thảo luận về tiến trình đàm phán kinh doanh (phần 2 –chương 6) A.Lời mở đầu. Đàm phán là một phần của cuộc sống hằng ngày nhưng trong kinh doanh nó lại có vai trò cực kỳ quan trọng đối với thành công của bạn. Đàm phán không khéo, công ty có thể mất đi khách hàng. Trong khi những người đàm phán đôi khi lại coi phương pháp của họ giống như là “cuộc chơi đàm phán”, thì nó thực sự là một từ sai cho tiến trình mà trong đó số tiền đặt cược bỏ ra là cực kỳ lớn. Hãy kiểm tra nhận thức cá nhân và mở rộng suy nghĩ ở mọi thời điểm. Dưới đây là đôi điều cần biết về đàm phán. B.Nội dung 1. Giai đoạn chuẩn bị Chuẩn bị là chìa khóa. Các hoạt động chuẩn bị đàm phán kinh doanh Chuẩn bị đàm phán kinh doanh là một việc rất khó khăn, phức tạp nhưng quan trọng. Có thể nói, khâu chuẩn bị chu đáo quyết định tới 50% kết quả cuộc đàm phán. Muốn đàm phán được tốt cần phải chuẩn bị thật kỹ, chuẩn bị chu đáo càng đầy đủ thì cơ hội nắm được thế chủ động trên trường đàm phán càng nhiều bạn cần phải tìm hiểu tường tận thông tin về thị trường ,về đối tác, về đối tượng kinh doanh, về đối thủ cạnh tranh , về bản thân. Để từ đó có sự phân tích đánh giá chính xác tình hình, xác định phương pháp đàm phán. Bạn cũng cần phải lường trước được những tình huống có thể xảy ra để có thể chủ động trong đàm phán, khiến phần lớn các mối xung đột, mâu thuẫn được hòa giải trong lúc chuẩn bị. Kinh nghiệm thực tiễn kinh doanh cho thấy hiện tượng mắc sai lầm, khuyết điểm, thậm chí thất bại phần lớn là do khâu chuẩn bị lập kế hoạch đàm phán chưa tốt. 1.1. Đánh giá tình hình: 1.1.1. Thu thập và xử lý tài liệu ban đầu: Công tác thu thập và xử lý tài liệu là công việc khó khăn và chiếm nhiều thời gian nhất, nhưng là một trong những thao tác quan trọng của khâu chuẩn bị. Việc thu thập và xử lý tài liệu cần tiến hành theo các bước sau: Xác định nguồn thông tin (báo cáo tổng kết, sơ kết, chuyên đề, các công trình nghiên cứu, các bài báo, tạp chí, số liệu thống kê chính thức, các mối quan hệ cá nhân trên thực tế...). Đánh giá sơ bộ về mức độ thu thập tài liệu (khối lượng, chất lượng...) Tiến hành thu thập thông tin. Theo đó các thông tin cần thu thập bao gồm: Thu thập thông tin về thị trường: Theo quan điểm marketing thì thị trường bao gồm tất cả những khách hàng hiện tại và tiềm năng cùng có một nhu cầu hay mong muốn cụ thể, sẵn sàng và có khả năng tham gia trao đổi để thỏa mãn các nhu cầu hay mong muốn. Thu thập thông tin về thị trường bao gồm: Thu thập thông tin về thị trường.tình hình kinh tế, các yếu tố lãi suất, lạm phát,yếu tố chính trị, luật pháp, thuế, các chính sách kinh tế của Nhà nước, các yếu tố về văn hóa, phong tục tập quán, địa lý, khí hậu và thời tiếtĐể từ đó xác định quy mô của thị trường, dung lượng của cầu và nhưng chính sách đối phó, chủ động dành lợi thế trong đàm phán. Thu thập thông tin về hàng hóa dịch vụ (tên gọi, chủng loại hàng hóa, dịch vụ, tình hình sản xuất, kinh doanh hàng hóa dịch vụ, chu kỳ sống của sản phẩm, giá cả trên thị trường ) b. Thu thập thông tin về đối tượng kinh doanh: Đối tượng kinh doanh có thể là hàng hóa, dịch vụ, nhà đất, cần được tìm hiểu đầy đủ những thông tin về nó, chẳng hạn: Công dụng và đặc tính. Xu hướng biến động cung cầu, giá cả. Các chỉ tiêu về số lượng, chất lượng. Thu thập thông tin đối tác: Thứ nhất là thực lực của đối tác: bao gồm lịch sử của công ty, ảnh hưởng của xã hội, tình hình tài chính, mức độ trang bị kỹ thuật, các loại phẩm chất, chất lượng, số lượng của sản phẩm. Thứ hai là nhu cầu và ý định của đối tác: đối tác muốn hợp tác với ta có ý đồ gì? Mục đích hợp tác của họ là gì? Nguyện vọng hợp tác có chân thành không? Mức độ bức thiết của hợp tác này của họ như thế nào? họ có lựa chọn nhiều bạn hàng hợp tác nào nữa không? Để từ đó sơ bộ định dạng đối tác. Ví dụ: Trong đàm phán mua bán, có thể tạm chia khách hàng thành những loại sau: Khách hàng trọng giá cả là khách hàng tìm cách mua với giá thấp nhất với chất lượng ở mức tối thiểu. Họ không chấp nhận giá cao hơn để đổi lấy chất lượng cao hơn. Khách hàng trọng giá trị: Là loại khách hàng ngại chi phí cao và nhận thức rõ về sự chênh lệch chất lượng. Họ chỉ chấp nhận giá cao sau khi đã kiểm tra kỹ về chất lượng và so sánh sự chênh lệch về chi phí giữa các giải pháp thay thế. Khách hàng trung thành: Là khách hàng thường sãn sàng đánh đổi chi phí để lấy chất lượng mà họ đã biết rõ. Họ ngại rủi ro có thể xảy ra nếu với những đối tác mới. Khách hàng trọng tiện lợi: Là những khách hàng thích chọn nơi cung cấp tiện lợi nhất, không cần so sánh các giải pháp thay thế để tìm ra chênh lệch về chi phí và chất lượng.... Thứ ba là tìm hiểu bản thân nhân viên đàm phán của họ: tức là đoàn đàm phán của họ gồm những ai? Địa vị, tính cách sở thích, kinh nghiệm đàm phán của mỗi người? ai là người có tính chất quyết định trong số họ? năng lực, tính từng trải, sở trường và những nhược điểm?...Đối với những cuộc đàm phán có tính chất quan trọng thậm chí còn phải dùng tình báo để tìm hiểu đối phương như: cách nghĩ và tính cách của mỗi ngưới đàm phán, quan hệ giữa họ ra sao? có tồn tại mâu thuẫn hay không? Có người thao túng phia sau không? Lịch làm việc của đối tác như thế nào? Nếu nắm được lịch làm việc của bên kia, có thể sử dụng yếu tố thời gian để gây sức ép. Thu thập thông tin về đối thủ cạnh tranh. Cần nhận biết đối thủ cạnh tranh của mình là ai để có những biện pháp đối phó kịp thời. Đánh giá những điểm mạnh, điểm yếu của mình so với đối thủ cạnh tranh trên thị trường và trong quan điểm của đối tác. Phân tích SWOT để tìm ra điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức. ...). Lựa chọn và hệ thống hoá tài liệu: Mục tiêu đàm phán quyết định nội dung thao tác lựa chọn và hệ thống hoá tài liệu. Thực chất đây là sự tiếp tục quá trình thu thập tài liệu Từ khối lượng thông tin, tài liệu thu thập được, chọn lọc những gì cần thiết, có ý nghĩa phục vụ cho cuộc đàm phán. Sau khi chọn lọc, cần hệ thống hoá tài liệu theo từng nhóm vấn đề (ví dụ: nhóm các sự kiện, các số liệu) Phân tích tài liệu thu thập được. Thao tác này cho phép xác định mối liên hệ giữa các hiện tượng, sự kiện bằng cách hệ thống hoá tài liệu, lựa chọn và chuẩn bị sẵn lý lẽ lập luận phù hợp, rút ra các kết luận cụ thể. Tất cả các thao tác nhỏ, bộ phận được đưa vào chỉnh thể thống nhất. Về mặt lôgíc, phân tích tài liệu có nghĩa là sắp xếp và kiểm tra thông tin, dự kiến thời gian, mức độ công bố thông tin cho phù hợp. Chú ý: Sau khi thu thập thông tin nào đó cần có ý kiến nhận xét đánh giá ngay. Điều này sẽ có lợi cho các thao tác tiếp theo của việc chuẩn bị đàm phán. Khối lượng và chất lượng thông tin thu được phụ thuộc vào: Mức độ am hiểu thông tin nói chung Phương pháp thu thập thông tin Trình độ kiến thức chuyên môn của người thu thập thông tin Sự nhanh trí, sáng tạo, tính kiên trì và tinh thần tận tuỵ với công việc của cán bộ thừa hành (đây là điểm cơ bản nhất) Thái độ thụ động, thờ ơ trong khi thu thập thông tin sẽ làm giảm hiệu quả 1.2. Lập mục tiêu, sách lược, kế hoạch thương lượng: Khi lập mục tiêu cần chú ý là mục tiêu cần có tính co giãn. Mục tiêu co giãn có lợi cho ta giữ được tính linh hoạt, chủ động trong đàm phán. Nếu mục tiêu quá cụ thể, cứng nhắc thì sẽ khiến cho cuộc đàm phán rơi vào bế tắc. Thông thường mục tiêu của cuộc đàm phán có thể chia thành ba cấp: Mục tiêu cao nhất( mục tiêu lí tưởng) là mục tiêu mà mọi bên tham gia đàm phán đều mong muốn đạt được, khi cần thiết có thể bỏ qua. Mục tiêu trung gian (mục tiêu kỳ vọng) các bên tham gia cố sứ tranh thủ để thực hiện được, chỉ trong tình huống bất đắc dĩ mới có thể bỏ. Mục tiêu thấp nhất: mục tiêu kỳ vọng thấp nhất để đạt đực giao dịch , nếu không chẳng thà không thương lượng. Việc xác đinh mục tiêu chính xác là hết sức phức tạp. Cần phân tích để tìm ra điểm mạnh, điểm yếu của mình và đối tác, tiếp đến là xem xét có còn giữ mối làm ăn lâu dài nữa hay không. Ngoài ra còn phụ thuộc vào tính chất quan trọng của cuộc đàm phán, hạn chế về thời gian...Để đạt được mục tiêu, cần tập trung vào phân tích và đưa ra một số phán đoán: Đối tác đàm phán với ta là ai, đối chiếu, so sánh những gì mà ta định thông báo, giải thích với mục tiêu mong muốn đạt được trong cuộc đàm phán. Cần phải cẩn thận, tránh hấp tấp, vội vàng, phải chắt lọc được những ý kiến quan trọng, đi vào thực chất vấn. 1.3. Chuẩn bị nhân sự Tùy thuộc vào nội dung thương lương mà bạn nên lựa chọn đội ngũ đàm phán thích hợp. Trong đàm phán thương mại, sự lựa chọn mỗi thành viên trong tổ thương lượng, kể cả phiên dịch viên đều phải hết sức cẩn trọng. Họ không chỉ cần phù hợp với yêu cầu về những phẩm chất nhất định mà còn phải hình thành được kết cấu bổ sung cho nhau về các mặt. Thông thường tổ chức thương lượng theo ba chức năng: chức năng thương lượng, chức năng phân tích, chức năng quan sát. Thành viên sẽ được phân công tùy theo chức năng như vậy tùy vào sở trường của họ. Thành viên trong đòan đàm phán: Trưởng đòan người đóng vai trò chủ yếu,người trihf bày các ý kiến của tổ về từng điểm, xem xét ý kiến đối tác và có một loạt xét đoán tại chỗ về việc khi nào nên đưa ra tài liệu mới, thay đổi cách xử trí tất cả những quyết định khác về tình hình chất lượng và phương hướng của cuộc gặp gỡ .trưởng đoàn thương lượng phải có th thần trách nhiệm cao, có ý thức và lập trường kiên định, kiến thức sâu rông, am hiểu thương vụ và các nghiệp vụ liên quan, có kinh nghiệm phong phú, kỹ năng sách lược thông thạo, tư duy nhạy bén , giỏi tùy cơ ứng biến giỏi tập hợp sức mạnh của tập thể. Chuyên viên thương lượng là người không có vai trò quyết định toàn bộ vấn đề, nhưng có chức năng phân tích và xử lý từng điểm riêng biệt thuộc lĩnh vực mà anh ta am hiểu.Chuyên viên cần có kiến thức và khả năng gần như toàn diện .Có thể có nhiều chuyên viên hoặc mỗi chuyên viên phụ trách mỗi công đoạn khác nhau trong thương lượng. Trong một tổ thương lượng cần có những quan sát viên. Họ có nhiệm vụ quan sát và phát hiện ra vấn đề, khởi xướng các vấn đề và xem xét các chiến thuật mới. Họ thường là những người có tư duy tổng hợp, có tầm quan sát rộng, nhạy bén trong công việc phát hiện ra vấn đề. Họ có ưu thế hơn so với các thành viên khác vì họ không phải tham gia cuộc tranh cãi, nên họ không phải chịu mức độ xúc động và thương tổn về tinh thần Khi chọn nhân viên thương lượng cần chú ý tới; Kiến thức và năng lực của từng người: Chuyên viên cần có kiến thức và khả năng gần như toàn diện. Anh ta trước hết là một nhà kinh doanh, vừa là một luật gia, một nhà ngoại giao, vừa là tâm lý học, chính trị học, vừa am hiểu phương pháp quốc tế, văn hóa phong tục, tập quán Thứ hai phẩm chất tâm lý: chuyên gia thương lượng cần phải có tư duy nhạy bén, giỏi cả suy nghĩ và giỏi cả hành động, không nóng vội hấp tấp , kiềm chế cảm xúc, không tự ti, khồng kiêu căng, có lý lẽ khí tiết, có khả năng sáng tạo dồi dào. Thứ ba về kỹ năng thương lượng: chuyên viên thương lượng cần có khả năng ngôn ngữ tốt, giỏi diễn đạt ý kiến của mình, trình bày vấn đề một cách sáng tỏ, có khả năng thuyết phụcđối tác tiếp thu quan điểm của mình, dùng từ chuẩn xác rõ ràng . ngoài ra kỹ năng quan sát, kỹ năng lắng nghe cũng rất cần thiết, giúp chúng ta hiểu vấn đề đối tác đưa ra và tỉnh táo trước nhìn nận vấn đề một cách nhanh nhạy và thấu đáo. Tự đánh giá: Tự đánh giá để biết những tính cách cá nhân của từng người có lợi và bất lợi cho đàm phán Thế nào là người đàm phán giỏi ? Những người đàm phán trung bình chỉ nghĩ đến hiện tại, nhưng những người đàm phán giỏi thì bao giờ cũng cân nhắc đến mục đích lâu dài. Họ đưa ra nhiều gợi ý khác nhau và bao giờ cũng cân nhắc các giải pháp hai lần. Những người đàm phán trung bình đặt ra các mục tiêu của họ một cách đơn lẻ Ví dụ "chúng tôi hy vọng sẽ nhận được giá là 2 đô la". Những người đàm phán giỏi đặt ra các mục tiêu của họ trong một phạm vi nhất định, điều này có thể hiểu như là "chúng tôi hy vọng nhận được 2 đô la, nhưng nếu chúng tôi chỉ nhận được có 1.50 đô la thì cũng được".Điều đó có nghĩa là người đàm phán giỏi rất linh hoạt. Những người đàm phán giỏi không tự khố mình vào một chỗ mà điều đó có thể làm họ mất mặt nếu họ phải nhượng bộ. Những người đàm phán trung bình cố gắng thuyết phục bằng cách đưa ra thật nhiều lý lẽ. Họ sử dụng một loạt các biện pháp tranh luận khác nhau. Nhưng những người đàm phán giỏi thì không đưa ra quá nhiều lý do. Họ chỉ nhắc lại những lý do giống nhau. Họ cũng tóm tắt và cân nhắc các điểm chính, kiểm tra xem họ đã hiểu mọi thứ một cách chính xác hay chưa. 1.4. Lựa chọn chiến lược, chiến thuật 1.4.1. Lựa chọn kiểu chiến lược Chiến lược “Cộng tác” Sự tiếp cận của người đàm phán đối với xung đột là giải quyết nó nhưng vẫn giữ được quan hệ cá nhân và đảm bảo cả hai bên đều đạt được mục đích của mình. Quan điểm với xung đột là những hành động cá nhân không chỉ đại diện cho lợi ích của bản thân mà còn đại diện cho lợi ích của bên đối kháng. Khi nhận thấy xung đột tồn tại, người đàm phán sử dụng phương pháp giải quyết xung đột để chế ngự tình hình. Đây là cách giải quyết mang tính cộng tác mà nó đòi hỏi cả 2 bên đều giữ quan điểm “thắng-thắng”, tuy nhiên nó cũng đòi hỏi thời gian, nghị lực và sáng tạo. Chiến lược “Cộng tác” sử dụng tốt nhất khi: Vấn đề rất quan trọng cần thỏa hiệp. Mục đích là để hợp nhất những quan điểm khác nhau. Cần sự cam kết để giải quyết công việc. Mong muốn xây dựng hoặc duy trì mối quan hệ. Chiến lược “Thỏa hiệp” Khi nhận thấy một giải pháp để đạt được kết quả “thắng-thắng” là không có thể, người đàm phán hướng tới một kết quả bao gồm một phần nhỏ thắng lợi và một phần nhỏ thua thiệt, cả 2 đều liên quan đến mục tiêu và quan hệ của các bên. Sự thuyết phục và lôi kéo có ảnh hưởng lớn đến kiểu này. Mục đích là tìm ra một số cách có thể dùng được chấp nhận mà nó phần nào làm hài lòng cả 2 bên.Tình thế thỏa hiệp có nghĩa là cả 2 bên chấp nhận và thực hiện một quan điểm “thắng ít- thua ít”. Chiến lược “Thoả hiệp” sử dụng tốt nhất khi: Vấn đề là quan trọng nhưng không thể giải quyết được. Mối quan hệ là quan trọng nhưng không thể hòa giải. Các bên có sức mạnh ngang nhau cùng muốn đạt được những mục đích duy nhất. Cần đạt được cách giải quyết tạm thời đối với những vấn đề phức tạp. Cần tìm ra một giải pháp thích hợp vì áp lực thời gian. Chỉ có một sự lựa chọn duy nhất chứ không có giải pháp nào khác. Chiến lược “Hòa giải” Cách tiếp cận của người đàm phán đối với xung đột là cần phải duy trì mối quan hệ cá nhân bằng bất cứ giá nào, có liên quan rất ít hoặc không có liên quan gì đến mục đích của các bên. Nhượng bộ, thỏa hiệp vô nguyên tắc và tránh xung đột được nhìn nhận như là cách để bảo vệ quan hệ. Đây là sự chịu thua hoặc kết quả “thua- thắng”, mà quan điểm của người đàm phán là chịu thua, cho phép bên kia thắng. Chiến lược “Hòa giải” sử dụng tốt nhất khi: Nhận thấy mình sai. Mong muốn được xem là người biết điều. Vấn đề quan trọng hơn đối với phía bên kia. Mong muốn tạo được tín nhiệm cho những vấn đề sau. Muốn giảm đến mức tối thiểu thiệt hại khi ở thế yếu. Sự hòa thuận và ổn định là quan trọng hơn. Chiến lược “Kiểm sóat”: Người đàm phán tiếp cận với xung đột là để nắm được những bước cần thiết và đảm bảo thỏa mãn được mục đích cá nhân, cho dù tiêu phí mối quan hệ. Xung đột được xem như là một lời tuyên bố thắng, cần thắng lợi bằng bất cứ cách nào. Đây là một cách giải quyết mà người đàm phán sử dụng bất cứ sức mạnh nào xem như thích hợp để bảo vệ một quan điểm mà họ tin đúng hoặc cố gắng thắng. Chiến lược “Kiểm soát” sử dụng tốt nhất khi: Hành động nhanh chóng, dứt khóat là vấn đề sống còn ( như trường hợp khẩn cấp). Một vấn đề quan trọng đòi hỏi phải hành động bất thường. Biết mình đúng. Phía bên kia lợi dụng cơ hội của thái độ hợp tác. Chiến lược “Tránh né”. Người đàm phán xem xét xung đột là những cái phải tránh xa bằng mọi giá. Chủ đề trung tâm của kiểu này là lảng tránh, nó tạo ra kết quả là làm thất vọng hòan tòan cho các bên liên quan. Mục đích của các bên không được đáp ứng, mà cũng không duy trì được mối quan hệ. kiểu này có thể tạo hình thức ngoại giao để làm chênh lệch một vấn đề, hoãn lại một vấn đề cho đến lúc thuận lợi hơn, hoặc đơn giản là rút lui khỏi một tình huống đang bị đe dọa. Đây là quan điểm rút lui hoặc “thua-thắng”, mà trong đó quan điểm của người đàm phán là rút lui, chấp nhận thua, cho phép bên kia thắng trong danh dự. Chiến lược “tránh né” sử dụng tốt nhất khi: Những vấn đề không quan trọng. Có nhiều vấn đề cấp bách giải quyết khác. Không có cơ hội đạt được mục đích khác. Có khả năng làm xấu đi cuộc đàm phán hơn là đạt được những lợi ích. Cần bình tĩnh và lấy lại tiến độ. Phía bên kia có thể giải quyết xung đột có hiệu quả hơn. Cần thời gian để thu thập thông tin. 1.4.2. Lựa chọn chiến thuật Địa điểm đàm phán. Đàm phán chủ trường: được tiến hành tại văn phòng của mình. Đàm phán khách trường: Đàm phán tiến hành tại cơ sở của khách hàng. Đàm phán ở địa điểm trung lập. Thời gian đàm phán. Tùy thuộc vào tính chất, mức độ quan trọng của cuộc đàm phán Lưu ý: Cần có thời gian để giải lao. Thời gian trống cho phép trưởng đòan và chuyên gia có ý kiến tham mưu, hay trưởng đòan hai bên tham khảo ý kiến của nhau. Chú ý về tập quán về thời gian làm việc ở mỗi nơi ( bắt đầu và kết thúc lúc mấy giờ). Hiệu quả làm việc của con người thay đổi theo thời gian và nhiệt độ, thời tiết. Thái độ đàm phán. Thái độ đơn giản và thẳng thắn: Là thái độ “nói cho nhanh, cho đỡ tốn thì giờ”, trình bày thẳng vào vấn đề. Nó có tác dụng tước vũ khí của bên kia và nhanh chóng đi đến thỏa thuận. Chỉ sử dụng khi: Đã quen thuộc bên kia. Cuộc đàm phán đang bị bế tắc, cần được gỡ ra càng sớm càng tốt. Sức ép về thời gian không cho phép kéo dài thời gian đàm phán, buộc phải kết thúc đàm phán ngay. Thái độ gây sức ép và cương quyết: Là thái độ đề cập mạnh, xuyên qua các vấn đề nhạy cảm, cần thực hiện hết sức tinh tế, vì nếu bên kia biết được họ sẽ rất khó chịu. Được sử dụng khi: Ta ở thế mạnh hơn. Phía bên kia cần kết thúc sớm. Ta muốn khoanh vùng giới hạn đàm phán. Thái độ thờ ơ, xa lánh: Là thái độ tỏ ra không quan tâm đến sức mạnh của đối tác, sử dụng tâm lý ngược đối với bên kia, tránh cho bên kia nghĩ là họ hớ hênh. Thái độ này làm cho đối tác bối rối không biết được tình hình của mình thế nào. Chỉ sử dụng khi: Phía bên kia họ mạnh hơn. Ta đang chịu sức ép thời gian. Ta đã có giải pháp thay thế. 1.5. Thương lượng thử: Mặc dù đã lậ kế hoạch chi tiết một cách tỷ mỉ chi tiết nhưng điều đó chưa chắc đã đảm bảo sự thành công của cuộc thương lượng. Bởi vì kế hoạch có lập kỹ thế nào thì cũng khó mà hoàn thiện hoàn mỹ, phia sau nó vẫn còn ẩn dấu nhiều vấn ddefech]a thể lường hết được. Để có thể nhìn thấy trước những tình huống trong thương lượng, đối với những cuộc đàm phán lớn, pg]cs tạp, bạn cần tiến hành thương lương thử. Thương lượng thử là chia tổ thương lượng làm hai nhóm, một bộ phận đóng vai đối tác và mang lập trường, lợi ích và quan điểm của đối tác; còn một bên đóng vai trò là mình diễn trước quá trình thương lượng. Sự tậ dượt này có thể hát hiện ra những trục trặc sơ sót mà trước đây chưa thể lường trước được. Hơn nữa cũng tạo cơ hội để cho bạn đứng trên quan điểm của đối tác mà suy xét vấn đề. Tuy nhiên, muốn thử nghiệm có kết quả, thì các thành viên trong tổ thương lượng phải đi sâu vào vai mình đóng, bàn bạc tranh luận y như thật, có thể sự chuẩn bị mới có thể tin cậy được và có giá trị. Giáo trình kỹ năng giao tiếp và thương lựng trong kinh doanh_TS.Thái Trí Dũng PHẦN2. Những nguyên tắc cơ bản khi đàm phán. 2.1. Bốn nguyên tắc thương lượng hiệu quả: Các nguyên tắc này song song với những giai đoạn khác nhau của một cuộc thương lượng: Nguyên tắc 1. Công việc chuẩn bị cơ bản: Trước khi bắt đầu một cuộc thương lượng, phải tìm hiểu rõ lợi ích và vị thế của các bên với lợi ích và vị thế của mình. Hãy