Bảy giai đoạn của một lãnh đạo

Bảy giai đoạn của một lãnh đạo Bài viết của tác giả Warren G.Bennis -GS. khoa Quản trị kinh doanh của ĐH Nam California, Los Angeles. Ông cũng là học giả của Thomas S. Murphy Distinguished Research tại trường Kinh Doanh Harvard, kiêm chủ tịch Ban Cố Vấn Trung Tâm Lãnh Đạo Cộng Đồng của trường Kennedy, ĐH Harvard. Ông là tác giả của hơn 25 cuốn sách về vai trò lãnh đạo và sự thay đổi. Shakespeare đã nói về bảy giai đoạn phát triển của một con người. Cuộc đời của một nhà lãnh đạo cũng có bảy giai đoạn phát triển như thế, và xét trên vài khía canh thì chúng cũng giống như bảy giai đoạn mà Shakespeare đã mô tả. Các giai đoạn đó là: Trẻ sơ sinh, học sinh, người yêu, người lính, tướng quân, chính khách và hiền triết. Một cách học về vai trò lãnh đạo là phải xem xét bảy giai đoạn phát triển này và tìm ra những vấn đề và khủng hoảng nổi cộm ở mỗi giai đoạn. Giai đoạn đầu: Lãnh đạo mới vào nghề Tôi đã gia nhập vào một tổ chức mà các mối quan hệ đã được xác lập từ trước và các thành viên đều đặt những kỳ vọng vào người lãnh đạo mới mà tôi vẫn chưa nhận thức hết. Cấp dưới đang quan sát để xem liệu tôi có thể và làm thế nào để hòa hợp với họ. Bất kỳ người lãnh đạo nào cũng phải đối mặt với những mối nghi ngại, hiểu lầm hay những nhu cầu cá nhân của cấp dưới. Do vậy, nếu đánh giá thấp tầm quan trọng của những động thái ban đầu thì sẽ chỉ mang lại những mối họa khôn lường sau này mà thôi. Đối với những người trẻ sắp trở thành lãnh đạo, thế giới phía trước đầy bí ẩn và thậm chí còn thật đáng sợ. Nhiều người thực sự mong chờ một vị cứu tinh để giúp họ giải quyết các vấn đề và làm cho quá trình chuyển đổi được dễ dàng hơn. Thay vào đó, những lãnh đạo mới vào nghề may mắn thì sẽ được một người thông thái giúp đỡ. Trong khi nhiều người tin rằng các nhà thông thái thường tìm kiếm những người trẻ tuổi hơn để khuyến khích và đưa họ lên đỉnh vinh quang thì thực tế gần như lại trái ngược. Những người thông thái tài năng nhất thường được tuyển dụng, và một tiêu chuẩn của nhà lãnh đạo tương lai là có thể phát hiện và có được những nhà thông thái sẽ thay đổi cuộc sống của họ trong tương lai. Có thể việc tìm kiếm một cố vấn trước khi có việc làm là hơi lạ lẫm, nhưng đó thực sự là thói quen tốt cần xây dựng ngay từ đầu. Tôi được "tuyển dụng" làm cố vấn vài năm trước, khi phải ở trong bệnh viện mất vài tuần. Ở đó, tôi được một y tá trẻ rất tuyệt chăm sóc, cậu ấy dường như đoán trước được hết những nhu cầu của tôi. Chúng tôi dành nhiều thời gian với nhau và thường tâm sự vào ban đêm. Cậu kể cho tôi nghe về ước mơ trở thành bác sỹ. Tôi đã bị thuyết phục bởi tính cách và ý chí cũng như sự tận tâm khi cậu chăm sóc tôi. Sau đó tôi đã làm tất cả những gì có thể để giúp cậu được học ĐH, từ việc giới thiệu với nhà quản lý phù hợp đến việc cho cậu những lời giới thiệu sáng sủa nhất. Chính anh chàng này đã "tuyển dụng" tôi như bất kỳ nhà săn đầu người lão luyện nào và tôi trở thành một trong những người đầu tiên trong nhóm những người làm thay đổi cuộc đời của cậu. Vậy thông điệp cho một "giám đốc điều hành trẻ" là gì? Hãy xây dựng một đội ngũ gồm những người có thể hỗ trợ bạn; bạn sẽ cảm thấy cô đơn trong những ngày chập chững vào nghề, nhưng sẽ không hoàn toàn phải tự mình xoay xở. Giai đoạn 2: học sinh với gương mặt rạng rỡ Dù muốn hay không, khi trở thành lãnh đạo mới bạn luôn phải đứng trên sân khấu, nhất cử nhất động của bạn điều được "soi" dưới kính hiển vi để người ta nhận xét, phê bình, giải thích (hoặc hiểu sai). Và không có gì căng thẳng hơn sự chú ý của các nhân viên đối với những lời nói và hành động đầu tiên của bạn. Các nhà tâm lý xã hội phát hiện ra rằng, chúng ta đánh giá người khác dựa trên những lát cắt hành vi rất mỏng. Chúng ta có thể biết liệu mình có phù hợp với một người nào đó chỉ vẻn vẹn trong 2 giây đồng hồ. Điều này cũng đúng với người lãnh đạo và tổ chức. Những hành động đầu tiên của bạn sẽ chiếm được cảm tình của nhân viên, hoặc sẽ khiến họ chống lại bạn, đôi khi là mãi mãi. Và những hành động ban đầu này có thể có những tác động lâu dài đến hiệu quả làm việc của nhóm. Do vậy, cách tiếp cận không quá "nổi" sẽ là hành động khôn ngoan cho những người mới chân ướt chân ráo vào nghề. Nó sẽ cho bạn thêm thời gian để thu thập thông tin, phát triển các mối quan hệ một cách sáng suốt, hiểu biết văn hóa công ty và tận dụng những lợi ích từ sự thông thái của các vị tiền bối. Điều này cũng giúp bạn ngầm nói với nhân viên rằng bạn luôn khuyến khích mọi sự đóng góp của họ, rằng bạn là lãnh đạo của họ chứ không phải một kẻ độc tài. Khi Steve Sample trở thành hiệu trưởng ĐH Nam California vào đầu những năm 1990, ông đã có cách tiếp cận rất khôn ngoan. Ông đã "vi hành" xuống khuôn viên của trường ít nhất hai lần. Những chuyến "vi hành" này giúp ông có cái nhìn thực chất về trường như nó vốn có chứ không phải như những gì người ta muốn cho ông xem. Và trong 6 tháng đầu, ông không tự mình đưa ra bất kỳ quyết định quan trọng nào. Ông hiểu rằng, có thể hoãn lại những việc quan trọng cho đến khi nhân viên, giảng viên và sinh viên của trường cảm thấy thoải mái với ông và các mối quan hệ trở nên ổn định. Nếu không, những thay đổi đột ngột trong 6 tháng đầu có thể bị coi là độc đoán và thiếu công bằng. Tuy nhiên, dù những hành động ban đầu của bạn có thế nào thì bạn cũng chỉ có thể tạo ảnh hưởng về hình ảnh của mình đối với nhân viên đến một mức độ nào đó. Họ có thể yêu hoặc ghét, tin tưởng hoặc không tin tưởng bạn. Thách thức đầu tiên là bạn phải cố gắng không xem xét những đánh giá của nhân viên một cách chủ quan. Thách thức thứ hai - và cũng khó khăn hơn, là bạn phải chấp nhận thực tế rằng một vài yếu tố trong những đánh giá của họ có thể chính xác, thậm chí có thể chúng đẩy sẽ bạn vào tình thế bất lợi. Shakespeare đã miêu tả người đàn ông ở giai đoạn thứ ba của cuộc đời: "thở dài não nuột"- một phản ứng mà rất nhiều lãnh đạo trải qua khi họ phải vật lộn với hàng tỷ vấn đề nan giải mà tổ chức đang phải đối mặt. Giai đoạn 3: Yêu đương với bản tình ca đau khổ Shakespeare đã miêu tả người đàn ông ở giai đoạn thứ ba của cuộc đời: "thở dài não nuột"- một phản ứng mà rất nhiều lãnh đạo trải qua khi họ phải vật lộn với hàng tỷ vấn đề nan giải mà tổ chức đang phải đối mặt. Với những vị lãnh đạo đã vượt cấp, một trong những vấn đề khó khăn nhất là làm thế nào để làm việc với những cấp dưới mà trước đây là đồng nghiệp của họ. Thật khó để đặt ra các ranh giới và điều chỉnh các mối quan hệ công việc với những người thân cận cũ. Hầu hết các tổ chức, trừ trong quân đội, đều vẫn có ảo tưởng rằng họ cũng "bán dân chủ", nhưng thực tế thì họ rất độc đoán. Việc các mối quan hệ thay đổi là không tránh khỏi khi một người được thăng chức. Bạn không thể nói chuyện cởi mở như trước kia, và bạn bè của bạn có thể sẽ thấy ngượng ngịu hay không hài lòng khi tiếp xúc với bạn. Có thể họ sẽ nghĩ bạn đang đè đầu cưỡi cổ họ dù thực chất thì bạn chỉ đang làm những việc mà bất kỳ lãnh đạo nào cũng nên làm. Thách thức với những người mới đến là phải biết được nên lắng nghe và tin tưởng ai. Các lãnh đạo mới thường bị chìm ngập trong những yêu sách về thời gian và sự tập trung của họ. Biết được điều gì nên tập trung vào là rất quan trọng nhưng thực hiện cũng rất khó khăn. Trong những nỗ lực mang lại sự thay đổi hiệu quả, các lãnh đạo mới thường bị cản trở bởi một âm mưu vô thức muốn giữ nguyên hiện trạng ban đầu. Những khó khăn chồng chất tiếp tục đổ dồn vào bạn, cả những vấn đề lưu cữu từ những người tiền nhiệm, khiến bạn không tìm đâu ra thời gian để theo đuổi chương trình của riêng mình. Khi tôi đảm nhận cương vị hiệu trưởng ĐH Cincinnati, tôi hoàn toàn không lường trước được hàng đống công việc đang chất đống trên bàn làm việc chờ tôi giải quyết, bắt đầu từ việc phải trả lời khoảng 150 thư điện tử mỗi ngày. Hiệu ứng cộng dồn của việc giải quyết những việc lặt vặt này là tôi không thể tập trung vào xử lý các vấn đề thực sự quan trọng: Xây dựng tầm nhìn cho trường và thuyết phục tất cả các thành viên của trường chấp nhận nó. Ở giai đoạn này mà không có khả năng ủy nhiệm công việc hiệu quả thì sẽ thật nguy hại. Bât cứ lãnh đạo nào, dù mới hay không, cũng đều có những khi phải đưa ra những quyết định khó khăn là sa thải nhân viên. Đây là công việc đau đớn, vì nó thường phá hủy một con người. Không có nhiều hướng dẫn cho các lãnh đạo để làm việc này một cách nhân đạo, chỉ nhớ rằng trong những trường hợp như thế chắc chắn bạn cũng có những cảm xúc giống như cảm xúc của bác sỹ phẫu thuật hay một người yêu phải nói lời chia tay. Giai đoạn 4: Người lính Theo thời gian, các nhà lãnh đạo cũng dần quen với vai trò mới. Họ thấy tự tin và tin tưởng nhân viên hơn, nhưng điều này cũng có thể làm mai một đi mối quan hệ giữa họ và cấp dưới. Hai hậu quả chính là: (1) Lãnh đạo có thể quên mất ảnh hưởng thực sự của những lời nói và hành vi của họ, (2) Họ tưởng rằng những gì họ được nghe từ cấp dưới cũng chính là những gì cần phải nghe. Cấp dưới cũng không bao giờ nói tất cả với lãnh đạo. Tôi quen một nhà điều hành tên là Christine, có mối quan hệ công việc rất khăng khít với các nhân viên. Công ty vẫn hoạt động tốt cho đến một ngày, một trong số những nhân viên giỏi nhất của cô- Joseph, đến trước cửa phòng, ngập ngừng cho biết là anh ta được một công ty khác mời và sắp chuyển sang công ty đó. Thời điểm này vô cùng quan trọng vì công ty sắp tung ra một dòng sản phẩm mới. Christine choáng váng, bởi Joseph là bạn của cô và anh ta cũng chưa từng tỏ ý bất mãn với công ty cũng như vị trí của mình. Tại sao anh ta lại không nói với cô là cần một cơ hội mới? Sự thật là, dù Christine và Joseph có thân thiết đến mức nào thì Christine vẫn là người quản lý, và hiếm có nhân viên nào lại đi nói với bà chủ rằng họ đã gặp gỡ một công ty "săn đầu người". Và cũng do Christine và Joseph rất quý mến nhau và đã có những thời gian rất vui vẻ nên cô cứ tưởng là anh ta vẫn thỏa mãn với công việc hiện tại. Thách thức thứ hai cho các nhà lãnh đạo là phải biết khuyến khích những người có tài năng bằng hoặc hơn mình. Đôi khi, đây là bài kiểm tra thực tế về phẩm chất của người lãnh đạo. Nhiều người ích kỷ đến nỗi dùng vị trí lãnh đạo để kiềm chế mọi sự cạnh tranh. Tôi có nghe một câu chuyện về một nhà điều hành rất được lòng cấp trên cũng như đồng nghiệp cho đến khi anh ta được thăng chức trưởng phòng. Sau đó nhân viên bắt đầu có điều ra tiếng vào về phong cách quản lý của anh ta. Không lâu sau, nhân viên bắt đầu nhận ra anh ta lợi dụng những ý tưởng của họ để tư lợi cho bản thân, lại nói xấu sau lưng một số người. Khi bị vạch mặt thì anh ta một mực chối không làm như thế. Có lẽ anh ta đã vô tình "đì" những người khác để mình "ngoi lên". Nhưng cấp dưới của anh ta bắt đầu ra đi từng người một. Sau một năm, anh ta bị mang tiếng là không ai muốn làm việc cùng, và cuối cùng cũng bị sa thải. Trái lại, những nhà lãnh đạo đáng tin cậy lại rất hào phóng. Họ cũng là con người nên chắc chắn cũng cảm thấy đau khổ khi chứng kiến người khác có thể làm những việc mà họ không thể. Nhưng họ luôn sẵn sàng, thậm chí là sốt sắng, tuyển dụng những người giỏi hơn họ, một phần vì họ biết có được cấp dưới tài năng có thể giúp họ tỏa sáng. Một trong những thách thức lớn nhất của người lãnh đạo trên đỉnh cao sự nghiệp không chỉ đơn giản là cho phép người khác nói ra sự thật mà là có khả năng lắng nghe họ. Giai đoạn 5: Tướng quân - Đầy ắp những quyết định khôn ngoan Một trong những thách thức lớn nhất của người lãnh đạo trên đỉnh cao sự nghiệp không chỉ đơn giản là cho phép người khác nói ra sự thật mà là có khả năng lắng nghe họ. Tôi đã đề cập đến sự khôn ngoan khi tránh những thay đổi lớn trong những tháng đầu nhậm chức. Thách thức ở giai đoạn này thì khác, bởi những nhà lãnh đạo khi đã đi được quãng đường dài hơn trong sự nghiệp thì thường được kỳ vọng sẽ mang lại những thay đổi, và hành động của họ có ảnh hưởng trực tiếp và tức thời đến vận mệnh lâu dài của tổ chức. Sự do dự lúc này có thể là một thảm họa. Tuy nhiên, trước khi hành động, bạn cần phải hiểu tâm trạng cũng như động lực của những người đã làm việc cho công ty trước bạn. Có rất nhiều câu chuyện về thất bại của những nhà lãnh đạo do họ không hiểu bối cảnh mà họ đang làm việc cũng như không tranh thủ được những hỗ trợ từ cấp dưới. Có thể lấy ví dụ là Durk Jager- người chỉ "sống sót" ở Procter & Gamble trong một năm rưỡi. Các nhà phê bình buộc tội ông là đã cố gắng để thay đổi công ty quá nhanh, quá nhiều. Nhưng Jager đã không thể bán tầm nhìn về một P&G chuyển đổi đến với toàn thể nhân viên và cổ đông. A.G. Lafley- người kế nhiệm Jager dường như là người đầu tiên xóa bỏ những cam kết "mở rộng và tốc độ" của Jager, nhưng thực tế thì chính ông mới là người mang lại sự thay đổi từng chút một cho công ty, ví dụ như nhân viên không còn thụ động ngồi ở văn phòng mà ra ngoài để tìm những ý tưởng mới, hay đảo ngược triết lý truyền thống "phát minh ở đây" của công ty. Vậy Lafley đã quản lý như thế nào? Trong buổi phỏng vấn với BusinessWeek, ông cho biết: "Tôi không tấn công, tránh không nói rằng nhân viên P&G kém cỏi. Tôi vẫn giữ gìn văn hóa cốt lõi của công ty và kéo nhân viên tới những nơi mà tôi muốn họ đến. Tôi để họ tự tham gia vào quá trình thay đổi công ty chứ không chỉ nói suông với họ". Một ví dụ rất đáng học tập nữa là Carly Fiorina. Bà thay thế Hewlett- Packard với ba điều bất lợi: là phụ nữ, là một người ngoài, và không phải kỹ sư. Người đứng ra chống lại bà chính là con trai của người sáng lập công ty- Walter Hewlett. Nhưng Fiorina đã khéo léo tôn vinh quá khứ lẫy lừng của công ty, thậm chí khi bà chuẩn bị cho những thay đổi như sát nhập với Compaq. Báo cáo thường niên đầu tiên của bà gồm có tuyên bố tầm nhìn bắt đầu với từ "Phát minh", tỏ lòng tôn kính với tinh thần tiên phong đã tạo ra HP trong khi đồng thời viết lại "luật ga-ra". Bà cũng đánh giá mức độ nghiêm trọng về mối đe dọa từ Walter Hewlett và củng cố hệ thống hỗ trợ mình trong số các thành viên hội đồng quản trị. Khi đến thời điểm, đại đa số thành viên đều hành động và loại bỏ Hewlett khỏi hội đồng quản trị của HP. Thời gian sẽ trả lời về sự thành công của thỏa thuận Compaq, nhưng Tiến sỹ Bion chắc chắn sẽ dành cho Fiorina một điểm A. Bà đã không phản ứng thái quá với Hewlett- không tấn công, không dành quá nhiều thời gian để giải quyết những mối quan tâm của ông ta. Thay vào đó, bà luôn đi đúng hướng và tập trung tất cả cổ đông của mình vào những điều thực sự quan trọng. Giai đoạn 6: Chính khách "về vườn" Người lãnh đạo có thể được yêu cầu giữ các vai trò quan trọng tạm thời, do có những kiến thức và nhận thức đến mà tuổi tác và kinh nghiệm mang lại. Một trong những vai trò mà các vị lãnh đạo đã đi đến cuối con đường sự nghiệp khá hài lòng là đảm nhận cương vị của một người cứu nguy. Khi chủ báo Arthur Sulzberger, Jr. của New York Times cần một người giải quyết tình hình nguy ngập sau khi Blair sụp đổ, ông đã mời người tiền nhiệm của Howell Raines là Joseph Lelyveld làm biên tập tạm thời. Đây là một lựa chọn sáng suốt, bởi vị nhà báo đáng kinh này có thể ngay lập tức áp dụng những kinh nghiệm quý báu trong sự nghiệp để giải quyết khủng hoảng của tòa soan. Cũng xin lấy thêm một ví dụ nữa - một quan chức chính phủ muốn từ chức để về hưu do ông đã hoàn thành tất cả những mục tiêu và quá mệt mỏi với các vấn đề chính trị. Khi một văn phòng nước ngoài cần một lãnh đạo tạm thời, ông sẵn sàng đảm nhận công việc và hoãn lại việc nghỉ hưu. Ông có thể làm việc thậm chí còn tốt hơn một người trẻ tuổi, không phải vì ông đã có kinh nghiệm dày dạn mà là vì ông không phải lãng phí thời gian và những mưu đồ chính trị thường rất cần thiết khi muốn thúc đẩy sự nghiệp. Giai đoạn 7: Hiền triết - quay về giai đoạn thơ ấu Như tôi đã nói từ đầu, việc cố vấn sẽ mang lại những giá trị to lớn cho các lãnh đạo trẻ. Giá trị đó cũng đến với nhà cố vấn. Cố vấn là một trong số những niềm vui lớn nhất của một sự nghiệp đã "chín", cũng giống như khi bạn có cháu vậy. Đó là khi mong muốn đào tạo thế hệ lãnh đạo tiếp theo trở nên cháy bỏng nhất. Thực tế tìm kiếm và củng cố mối quan hệ với một cố vấn không phải là một dạng nịnh hót mà là sự khởi đầu của một mối quan hệ tốt đẹp cho cả hai bên. Khi bạn làm cố vấn, bạn biết rằng những gì bạn đạt được sẽ không bị mất đi mà sẽ là di sản nghề nghiệp truyền lại cho những thế hệ tương lai. Cố vấn không phải chỉ đơn giản là trao đổi thông tin. Liên minh giữa già và trẻ là một chiến thuật hiệu quả để tồn tại. Mối quan hệ này cũng giúp những người trong cuộc trao đổi thông tin một cách tinh tế. Người già vẫn hòa nhập vào thế giới không ngừng thay đổi, còn người trẻ thì quan sát những việc nên làm và không nên làm từ những kinh nghiệm vô giá của các bậc tiền bối. Khi so sánh các lãnh đạo trẻ với lãnh đạo lớn tuổi hơn, chúng tôi nhận ra rằng khả năng thích nghi chính là phẩm chất quan trọng nhất giúp những nhà lãnh đạo thực thụ đưa ra những quyết định mau lẹ mang đến thành công. Khả năng này cũng giúp cho nhiều người vượt qua những thất bại và mất mát do tuổi tác, đồng thời không ngừng tái tạo bản thân họ. Nhưng với những người may mắn có sức khỏe tốt, hay thậm chí không được may mắn, thì ngày nay tuổi tác cũng không còn là sự kết thúc hay quên lãng. Trái lại, đó là niềm vui như được quay trở lại thời thơ ấu, mỗi sáng thức dậy đều thấy tràn trề hy vọng và hứa hẹn.