Các hình thức đào tạo nguồn nhân lực

1. Cách huấn luyện cho nhân viên nâng cao năng lực Việc giao các nhiệm vụ vượt quá khả năng của nhân viên để giúp họ nâng cao năng lực sẽ mang lại lợi ích cho cả hai bên, miễn là bạn làm đúng cách. Việc giao các nhiệm vụ vượt quá khả năng của nhân viên là cách làm đòi hỏi người nhân viên phải vượt ra khỏi những gì đã biết và qua đó học thêm được những kỹ năng mới. Tuy giới kinh doanh đã coi phương pháp này là công cụ phát triển nghề nghiệp từ lâu, nhưng gần đây các giám đốc công nghệ thông tin (CIO) mới bắt đầu áp dụng nó rộng rãi. Mục tiêu của phương pháp này là giúp những nhân viên có nhiều triển vọng phát triển có cơ hội trau dồi thêm kinh nghiệm công tác. Nhà quản lý có thể thực hiện điều này bằng cách yêu cầu người nhân viên phải sử dụng một công nghệ mới, hoặc giao cho họ phụ trách nhóm các khách hàng có trình độ cao.Trên lý thuyết, cả công ty lẫn nhân viên đều có lợi. Công ty sẽ có thêm nhiều nhân viên tài năng. Còn nhân viên sẽ có thêm triển vọng phát triển nghề nghiệp của mình

pdf28 trang | Chia sẻ: thuyduongbt11 | Ngày: 24/06/2022 | Lượt xem: 73 | Lượt tải: 0download
Bạn đang xem trước 20 trang tài liệu Các hình thức đào tạo nguồn nhân lực, để xem tài liệu hoàn chỉnh bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
Các hình thức đào tạo nguồn nhân lực 1. Cách huấn luyện cho nhân viên nâng cao năng lực Việc giao các nhiệm vụ vượt quá khả năng của nhân viên để giúp họ nâng cao năng lực sẽ mang lại lợi ích cho cả hai bên, miễn là bạn làm đúng cách. Việc giao các nhiệm vụ vượt quá khả năng của nhân viên là cách làm đòi hỏi người nhân viên phải vượt ra khỏi những gì đã biết và qua đó học thêm được những kỹ năng mới. Tuy giới kinh doanh đã coi phương pháp này là công cụ phát triển nghề nghiệp từ lâu, nhưng gần đây các giám đốc công nghệ thông tin (CIO) mới bắt đầu áp dụng nó rộng rãi. Mục tiêu của phương pháp này là giúp những nhân viên có nhiều triển vọng phát triển có cơ hội trau dồi thêm kinh nghiệm công tác. Nhà quản lý có thể thực hiện điều này bằng cách yêu cầu người nhân viên phải sử dụng một công nghệ mới, hoặc giao cho họ phụ trách nhóm các khách hàng có trình độ cao. Trên lý thuyết, cả công ty lẫn nhân viên đều có lợi. Công ty sẽ có thêm nhiều nhân viên tài năng. Còn nhân viên sẽ có thêm triển vọng phát triển nghề nghiệp của mình. Tuy nhiên, trong thực tế, nhà tư vấn kỳ cựu kiêm lập trình viên Ron Jeffries cho rằng cách giao việc quá khả năng thường là một "cuộc chiến có nhiều rủi ro". Ông Jeffries, người cũng đang phụ trách trang web về lập trình XProgramming.com, cho biết mặc dù ý định của phương pháp này đã rõ rệt, nhưng nhiều CIO lại thường nhầm lẫn bằng cách giao những nhiệm vụ bất khả thi, để rồi sau đó trách mắng nhân viên khi họ không thể hoàn thành chúng. Ông nói : "Nếu bạn bảo một lập trình viên 'Tôi đánh cược là từ giờ đến thứ Ba anh không thể làm xong chương trình biên dịch này', thì đây không thể gọi là cách làm mang mục tiêu nâng cao năng lực một cách đúng đắn." Vậy thế nào là một mục tiêu nâng cao năng lực đúng đắn ? Với nhiều CIO, nếu biết giao các nhiệm vụ vượt quá khả năng một cách hợp lý, phương pháp này sẽ trở thành một thứ công cụ quản trị quý giá. Kinh nghiệm thực tiễn cho thấy có những điều nên và không nên làm như sau : Chọn đúng người Điều đầu tiên cần lưu ý là phải chọn đúng người có khả năng hoàn thành một nhiệm vụ vượt quá năng lực của mình. Murray Horwitz, CIO của Công ty bao bì Uline Shipping Supplies, cho rằng "những người đã phụ trách một công việc suốt một thời gian dài và đang cảm thấy chán công việc đó" xứng đáng làm ứng viên để bạn chọn. Theo ông Horwitz, Công ty Uline luôn chủ động giao nhiệm vụ để giúp các nhân viên rèn luyện năng lực và đã có một số thành công đáng chú ý. Ví dụ như trước đây Uline có một nhân viên vận hành máy vi tính AS/400 làm việc ca hai. Vì thấy anh có tài và có ý chí vươn lên, ban giám đốc đã thử thách, giao cho anh tìm hiểu HTML và Visual Basic. Hiện nay, anh là tay lập trình web giỏi nhất Uline. Khuyến khích đúng cách Với các nhân viên công nghệ thông tin (CNTT), việc hoàn thành tốt một nhiệm vụ vượt quá khả năng đồng nghĩa với việc họ có thể được đề bạt lên những vị trí có mức lương cao hơn. Tuy nhiên, không phải ai cũng háo hức khi được giao nhiệm vụ nặng hơn. Thực tế cho thấy có một số người cần được đốc thúc, một số khác lại không đủ khả năng hay không muốn đương đầu với các nhiệm vụ mới lạ. Ông Horwitz kể có lần ông phải thuyết phục một nhân viên để anh này chịu nhận một công việc vượt quá khả năng của anh ta. Ông nói : "Anh ta là một kỹ thuật viên máy tính rất thông minh. Anh ta có thể sửa được bất kỳ trục trặc nào trong phần cứng." Và để tận dụng thời gian làm việc của người này, ban giám đốc muốn anh học cách viết script cho các công cụ quản lý máy tính từ xa, chẳng hạn như phần mềm Update của Hãng PatchLink. Ông Horwitz nói : "Lúc đầu, anh ta không muốn làm chuyện đó." Anh ta chỉ thấy thoải mái khi sửa chữa từng máy tính một nên cứ khất lần nhiệm vụ. Horwitz phải chỉ ra cho anh cái lợi của việc có thể cập nhật hàng chục máy tính cùng lúc. Ông bảo : "Tôi đã khuyên anh ta nên nhận nhiệm vụ này vì tương lai nghề nghiệp của mình." Anh nhân viên kia hiểu ra và cuối cùng đã học tốt kỹ năng viết script. Giao đúng việc Khi đã chọn được ứng viên cho việc giao nhiệm vụ vượt quá khả năng, kế tiếp bạn phải xác định đúng công việc để giao. Đây không phải là những nhiệm vụ bất khả thi núp dưới những cái tên đầy hứa hẹn như mọi người vẫn làm. Ông Jeffries nói : "Nếu tôi huấn luyện một lập trình viên, đầu tiên tôi sẽ cố tìm ra những kỹ năng mà người đó còn thiếu – một thứ gì đó mà anh ta sẽ có lợi nếu anh ta chịu học. Sau đó, tôi sẽ thử thách anh ta bằng cách giao cho anh ta một đề án thú vị và khó khăn nhưng có thể làm được." Ban giám đốc cũng cần trợ giúp và cung cấp các công cụ cần thiết để những nhân viên đang nhận những nhiệm vụ vượt quá năng lực có nhiều cơ may thành công hơn. Còn ngược lại, nếu không giúp họ thì đó chỉ là cách quản lý bỏ mặc họ dưới nước, không biết bơi thì chìm – một truyền thống lâu năm vốn không vẻ vang gì trong giới CNTT. Đồng nghiệp của những người đang nhận nhiệm vụ vượt quá năng lực cũng có thể trợ giúp cho họ. Một CIO của một bộ phận trong Công ty General Electric (GE) cho biết ông từng nhận một công việc vượt quá khả năng khi lãnh triển khai các phần mềm tài chính theo luật tài chính Sarbanes-Oxley (SOX). Khi đó, hơn hai mươi đồng nghiệp của ông ở các bộ phận khác đã giúp ông hoàn thành bài tập phát triển năng lực này. Vị giám đốc muốn giấu tên nói : "Trong công ty còn có những giám đốc khác phụ trách về SOX có nhiều kinh nghiệm hơn. Tôi luôn được khuyến khích nên liên lạc với họ." Ở Công ty GE, phương tiện để các nhân viên có thể giúp đỡ lẫn nhau là Trung tâm hỗ trợ (Support Central). Theo vị giám đốc này, đó là nơi mà "với bất cứ vấn đề nào, bạn cũng tìm thấy được cộng đồng những người cùng quan tâm đến nó." Ngoài ra, những nhân viên đang nhận nhiệm vụ vượt quá khả năng cũng cần có người cố vấn. Bà Diane Morello, chuyên viên phân tích của Hãng nghiên cứu Gartner, nói : "Người cố vấn không nên là người mà các nhân viên này có trách nhiệm báo cáo tình hình công việc." Nguyên nhân là người cố vấn sẽ phải vạch ra những điểm họ còn thiếu sót, chẳng hạn như khả năng giao tiếp, theo một cách mà cấp trên trực tiếp của họ khó có thể làm được. Chấp nhận nếu thất bại Vị giám đốc của GE cho biết trong bộ phận của ông, mọi nhân viên đều phải tham gia các bài tập rèn luyện năng lực như vậy. Trong thực tế, GE là công ty tiên phong, thường xuyên đào tạo nhân viên theo cách này. Ông cho rằng các dự án giao nhiệm vụ vượt quá năng lực bao giờ cũng khó nhưng lại là cách tốt để học các kỹ năng mới, tạo các mối quan hệ bên ngoài và thăng tiến trong sự nghiệp. Tuy nhiên, có người cho rằng phương châm đào tạo "không tiến bộ thì coi như hỏng" của GE là sai lầm. Họ lập luận rằng nhân viên CNTT phải hiểu rằng thất bại trong bài tập nâng cao năng lực không phải là dấu chấm hết trong sự nghiệp. Ông Horwitz nói : "Chúng tôi từng chịu nhiều thất bại." Nếu điều đó xảy ra, "bạn phải đánh giá xem lý do là người nhân viên kia không đủ năng lực hay anh ta không muốn vươn mình ra khỏi những kỹ năng quen thuộc." Theo kinh nghiệm của ông, lý do thứ hai thường là nguyên nhân dẫn đến thất bại. Quan trọng là bạn phải cho người nhân viên đó biết anh ta vẫn góp phần quan trọng trong sự phát triển của công ty. Có như thế, nhân viên của bạn sẽ không sợ thất bại để rồi một ngày nào đó họ lại tham gia vào các bài tập rèn luyện năng lực. 2. Đào tạo thế nào cho hiệu quả? Đào tạo thế nào? Theo các chuyên gia tư vấn nhân lực, kết quả đầu tiên về đào tạo có thể thấy là nhân viên sẽ cải thiện kỹ năng giao tiếp trong công ty. Đây không phải là vấn đề ngôn ngữ, mà là chuyện trao đổi và tiếp nhận thông tin sao cho mạch lạc, thông suốt giữa đồng nghiệp, các cấp với nhau. Kế đến, việc đào tạo sẽ giúp doanh nghiệp phát hiện ra những tài năng "ẩn mình". Đơn giản là vì các khóa đào tạo cho doanh nghiệp thường được thiết kế trên các tình huống gắn với thực tế, qua đó nhân viên dễ bộc lộ những kỹ năng riêng trong giải quyết vấn đề, nhất là những người vì cần việc đã xin vào làm ở những vị trí không phù hợp với năng khiếu hoặc trái chuyên môn. Các lợi ích tiếp theo của đào tạo đã được chứng minh như: làm việc nhất quán, tập trung vào công việc; tăng cường tinh thần làm việc với đội nhóm; có hứng khởi và động lực làm việc; tăng năng suất làm việc Để đạt được những kết quả trên, doanh nghiệp phải chọn cho mình một địa chỉ đào tạo đáng tin cậy. Các tiêu chí để chọn một dịch vụ đào tạo chất lượng bao gồm: chương trình học, danh sách giảng viên, lĩnh vực chuyên môn, danh sách khách hàng của dịch vụ, ý kiến phản hồi từ các khách hàng. Bên cạnh đó, việc chọn dịch vụ đào tạo không nên dựa trên mức học phí thấp; chương trình học nặng tính hàn lâm; giảng viên là những tên tuổi về bằng cấp học thuật nhưng thiếu kinh nghiệm làm việc Theo ông Võ Văn Huy, Giám đốc Trung tâm Nghiên cứu và Hỗ trợ đào tạo quản trị doanh nghiệp, trường Đại học Bách khoa TPHCM, doanh nghiệp nên chọn các khóa học ngắn hạn, mời giảng viên có bằng cấp chuyên môn không quá cao nhưng nhất thiết phải có kinh nghiệm thực tế, biết cách nắm bắt các vấn đề thời sự để giảng dạy thì chất lượng đào tạo sẽ cao hơn. Bên cạnh đó, cá nhân theo học các chương trình đào tạo cần có thái độ tích cực để việc học đạt kết quả trọn vẹn. Trước tiên, đó phải là những người biết tìm kiếm các cơ hội đào tạo. Có nhân viên cho rằng đã làm việc lâu năm ở công ty, biết rành rẽ mọi chuyện thì không cần phải học nữa. Những người này nếu được chọn đào tạo sẽ chỉ thụ động tham gia và sẽ chẳng có thay đổi tích cực gì sau đào tạo. Có lẽ các doanh nghiệp chỉ nên ưu tiên cho những nhân viên dám chủ động đưa ra đề nghị với lãnh đạo: "Hãy đào tạo tôi để tôi làm việc tốt hơn"! Kế đến, đó phải là những người biết đặt ra mục tiêu cá nhân. Các chuyên gia về nhân lực đã đưa ra những bước phát triển kỹ năng của con người thông qua đào tạo. Theo đó, chúng ta sẽ khởi đầu ở mức "không biết mình không có kỹ năng", tiến đến "biết mình không có kỹ năng", rồi phát triển lên "biết mình có kỹ năng" và sau cùng đạt ngưỡng "không biết mình có kỹ năng". Vì thế, một dịch vụ đào tạo hiệu quả sẽ có những khóa học thích hợp để đáp ứng nhu cầu của từng tầng kỹ năng này. Doanh nghiệp rất nên đầu tư vào các chương trình kỹ năng và phát triển cá nhân. Cá nhân qua đào tạo sẽ được tiếp động lực, làm việc có hiệu quả và năng suất cao hơn trong tinh thần phối hợp đội nhóm. Chính nhân tố này sẽ giúp phát triển một môi trường làm việc hiệu quả trong tổ chức doanh nghiệp 3. Tiến hành tập huấn và tái tập huấn cho nhân viên Thông thường đối với những kiến thức học được trong đợt tập huấn, không phải là một phút chốc là có thể ghi lại được hoàn toàn. Do vậy, thường xuyên tiến hành bồi dưỡng kỹ năng cho nhân viên là việc làm rất quan trọng, cũng rất cần thiết. Ngoài ra, tập huấn phải tiếp tục duy trì, xuyên suốt, chứ không phải là gián đoạn. Đương nhiên, tiến hành bồi dưỡng cho nhân viên không nhất thiết phải tiến hành trong phòng học chính thức. Trong nội bộ một tổ chức, phương thức bồi dưỡng tốt nhất cho nhân viên là bồi dưỡng theo hình thức lấy nhóm làm đơn vị, hoặc tiến hành giao lưu từng cặp giữa đồng nghiệp. Tôi từng làm giám đốc tại một công ty công trình công cộng. Khi đó, trước khi đi vào hoạt động, người quản lý của các ban ngành đều phải dùng khoảng thời gian mất 10 phút để nhắc nhở nhân viên phải ứng dụng kỹ năng, và chú ý đến những hành vi thích hợp, trong quá trình phục vụ khách hàng. Giống như huấn luyện viên yêu cầu các vận động viên cấp cao phải vận động cho người nóng lên, nhà quản lý giỏi yêu cầu tiến hành huấn luyện và tái huấn luyện thường xuyên cho nhân viên, cách làm này cũng thu được hiệu qủa rất tốt. Điều đáng đề cập là huấn luyện không chỉ là phải nói với nhân viên nên làm như thế nào, hơn nữa còn có thể đem lý luận ứng dụng vào thực tiễn, sau đó lại tổng kết kinh nghiệm, tiếp theo lại đem những lý luận thu được ứng dụng vào thực tiễn, như vậy giống như tiến vào một quá trình tuần hoàn như thế này "lý luận – thực tiễn – lý luận". Ví dụ: Cửa hàng muốn bố trí cho một người thợ mới vào nghề một người thợ cả giàu kinh nghiệm để chỉ đạo và hướng dẫn anh ta. Một mặt, người mới vào nghề có thể học được rất nhiều kỹ năng và kỹ xảo dưới sự chỉ đạo của người thợ cả. Mặt khác, người mới vào nghề có thể yên tâm mình không thể làm sai việc gì, bởi vì có thợ cả bên cạnh hướng dẫn, nếu có vấn đề, họ sẽ kịp thời nhắc nhở mình. Đối với nhân viên giàu kinh nghiệm, hướng dẫn người mới vào nghề chính là một sự khẳng định đối với công việc của họ, huống hồ họ cũng có thể cảm nhận được một cảm giác về vai trò quản lý. Đây là việc làm cùng thu được danh tiếng và lợi ích, anh ta có thể không thích làm hay không? Trong trường hợp thông thường, nhân viên có thể phát hiện thấy họ hoàn thành đa số nhiệm vụ được giao trong trường hợp có thể. Nhưng trong một số trường hợp, họ lại không biết nên làm thế nào. Để khai thác và mở rộng phạm vi kỹ năng nghề nghiệp, để nâng cao năng lực, họ cần phải tìm phương pháp giải quyết vấn đề, đồng thời thử những kỹ năng mới. Đối với một công ty, giám đốc nên cố gắng cổ vũ nhân viên đưa ra những vấn đề họ muốn giải quyết, hoặc những kỹ năng muốn nắm vững, hoặc nâng cao năng lực. Ba loại hình vấn đề đưa ra dưới đây giúp nhân viên trả lời những vấn đề này: * Về trình tự xử lý công việc của ban ngành hoặc tổ chức. * Về sản phẩm tiêu thụ của tổ chức, hoặc cung cấp phục vụ. * Về hiệu suất tiếp đãi khách hàng. Cổ vũ nhân viên việt ra những vấn đề của mình để giao cho lãnh đạo quản lý. Sau đó hai bên cũng thảo luận vấn đề này, đồng thời lập kế hoạch bồi dưỡng thích ứng. Lên sàn diễn một phút bằng mười năm công phu tập luyện đây cũng là một chân lý rất đúng. Nhưng chỉ có thông qua tập luyện thì mới có thể nắm vững, nâng cao kỹ năng tri thức của chúng ta. Nếu khách hàng hưởng thụ sự phục vụ chuyên nghiệp, họ sẽ có một cảm giác an toàn, từ đó cũng có thể tạo niềm tin đối với sản phẩm và sự phục vụ của chúng ta. Nhân viên phục vụ khách hàng giỏi luôn không hài lòng với tình hình hiện tại, mà họ không ngừng học hỏi, tổng kết kinh nghiệm, để hướng tới những điều tốt đẹp hơn. Họ biết nắm bắt nhịp đập của thời đại, đồng thời để cho tính quan trọng của tổ chức, sản phẩm, sự phục vụ và trình tự luôn đuổi kịp với trào lưu của thời đại. Biết cải tiến kỹ năng; trách nhiệm của yếu tố tự thân và giá trị kỹ năng chuyên môn cuối cùng sẽ rơi trên đôi vai của họ. Tháng trước, tôi tới cửa hàng mua máy khoan. Sau khi bước vào một cửa hàng, tôi cảm thấy rất vui, bởi vì ở đó tìm thấy một chiếc máy khoan rất thích hợp. Nhưng khi tôi cầm chiếc máy khoan này ra thanh toán, tôi phát hiện thấy trên chiếc máy khoan này không dán tem giá cả, điều càng khiến tôi buồn là, chung quanh lại không có một nhân viên marketing nào! Tiếp theo tác giả kể lại câu chuyện xảy ra ngày hôm đó. Bà nói, vô tình bà đã nghe thấy một nhân viên marketing nói với một vị khách hàng, tốt nhất ông tới cửa hàng khác mua sản phẩm tương tự như thế này, bởi giá sản phẩm ở đó rất rẻ, và họ còn bán hạ giá! Khi tôi tìm kiếm sự giúp đỡ của nhân viên marketing đó, bà nói: "Ồ, sản phẩm này không thuộc phạm vi chức trách của tôi". Nhưng cuối cùng bà đã đồng ý giúp đỡ tôi. Bà giành khoảng 10 phút để chọn ra một sản phẩm từ một đống hàng lớn đặt lộn xộn. Song tôi xem xét rất kỹ lưỡng sản phẩm này, nó không hề giống như sản phẩm tôi cần. Sau đó, giám đốc cửa hàng vội chạy tới giúp đỡ khách hàng. Sau một hồi tìm kiếm vất vả, ông cũng không thể tìm thấy chiếc máy khoan khách hàng muốn mua. Tiếp đó, giám đốc đề nghị, nếu khách hàng không để ý, ông sẽ bán cho khách hàng chiếc máy khoan đó với giá 39,95 đô la, điều này khiến khách hàng rất bức xúc: Giá cả của sản phẩm này được quyết định bởi giám đốc có cấp bậc cao hoặc do người chủ quyết định có thích hợp hơn một chút không? Vì nóng lòng muốn ra khỏi cửa hàng này, thế là tôi liền đồng ý giá của giám đốc đưa ra. Khi khách cầm máy khoan đó tới quầy thu ngân thanh toán, nhân viên thu ngân nhập mã số của sản phẩm. Tới lúc này, khách mới biết giá của máy khoan này là 69,95 đô la. Người khách có ý thể hiện mình không mua sản phẩm này nữa, thế là nhân viên thu ngân tiếp lời nói: "Đúng vậy, tôi nghĩ bà cũng có lý lẽ của riêng mình, quả thực là quá đắt". Thế là tôi đã kết thúc thời gian một tiếng khó quên ở cửa hàng này. Tôi nghĩ, đây cũng là lần tới thăm cửa hàng này cuối cùng của tôi. Để nhấn mạnh mức độ tốt xấu về chất lượng phục vụ và mối quan hệ giữa mức độ cao thấp về tố chất của nhân viên và độ tất xấu về hoạt động kinh doanh của cửa hàng. Khách hàng đưa ra ví dụ để nói rõ điều này, tức là: Một cửa hàng dây chuyền kinh doanh giày và trang phục thể thao ra sức cố gắng thay đổi chất lượng phục vụ, nâng cao tố chất của nhân viên. Cửa hàng này để tất cả người quản lý trong cửa hàng dây chuyền tiến hành tập huấn hoàn toàn trong thời gian 12- 18 tháng. Những tri thức nhân viên học được mang tính toàn diện, từ cơ cấu của phần chân tới kỹ năng ghi chép từng sản phẩm bán ra, tới vấn đề giới thiệu sản phẩm cho lứa tuổi nhi đồng như thế nào. Chỉ dựa vào những tri thức này vẫn chưa đủ. Mỗi cửa hàng dây chuyền còn chuẩn bị một chiếc đầu ghi hình, dùng để truyền phát hàng loạt những băng từ tập huấn chuyên môn. Giám đốc cửa hàng còn nhận được cuốn sách liên quan tới vấn đề thể thao và y học từ tổng giám đốc. Như vậy họ có thể tìm hiểu tình hình sức khoẻ của khách hàng và những vấn đề tồn tại khác. Trọng điểm khác biệt giữa hai đối tượng trên chính là vấn đề tập huấn và tái tập huấn. Bạn muốn tới cửa hàng nào mua đồ? 4. 5D – Bí quyết huấn luyện hiệu quả Người xưa có câu "diên tài thụ chức", tức là tùy vào tài năng mà giao việc. Các nhà quản lý ngày nay sáng tạo hơn, họ đào tạo tài năng để giao việc. Trả lời phỏng vấn tạp chí Fortune, nữ lãnh đạo Amy W. Schuman của công ty luật DLA Piper – một hãng luật danh tiếng hàng đầu thế giới, cho biết: để thành công, bà làm việc miệt mài 12 tiếng mỗi ngày, xử lý hơn 600 thư điện tử. Dù có đến hai thư ký riêng giúp việc trong 2 ca, bà vẫn thừa nhận rằng mọi người đều có giới hạn của mình dù khả năng tổ chức công việc có tốt đến đâu. Bà quả quyết: "Để thành công, phải biết giao việc". Kết luận này thực ra không có gì mới nhưng trên thực tế hầu như ai cũng gặp khó khăn khi giao việc cho cấp dưới. Có nhà quản lý thấy cấp dưới làm chậm quá hoặc không được tốt như mong muốn nên đã tự làm luôn cả những việc đáng ra có thể giao được. Chị Minh, phụ trách đội tiếp thị viên gần 20 em chân dài ở Công ty Quảng cáo Mai Cát thường bảo: "Trông tụi nó làm mà ngứa cả mắt. Thà mình làm luôn, vừa nhanh vừa đỡ bực". Làm như vậy, không những chị đã để lỡ mất cơ hội huấn luyện nhân viên mà còn làm cho họ thêm dựa dẫm vào sếp của mình. Có nhà quản lý lại không có đủ thời gian để huấn luyện thêm cho nhân viên vì sức ép công việc, nhất là những việc mới hoặc tương đối khó. Họ sợ nếu dành thời gian hướng dẫn rồi để nhân viên tự làm sẽ không kịp tiến độ của dự án và chất lượng lại không bảo đảm. Tự làm vẫn là giải pháp nhanh và tiết kiệm nhất của họ khi đó. Làm như vậy, nhân viên sẽ không biết cách xử lý các tình huống mới còn nhà quản lý thì càng bị trói chặt vào các sự vụ phát sinh hàng ngày. Để tự tin giao việc cho cấp dưới, nhà quản lý cần biết cách huấn luyện nhân viên thật hiệu quả. Bí quyết ấy nằm ở 5 chữ D dưới đây. Define – Chia việc Đây là phần lập kế hoạch cho việc huấn luyện. Nhân viên mỗi người một tính, một sở trường, sở đoản khác nhau. Là sếp giỏi bạn cần hiểu rõ điểm mạnh, điểm yếu của từng nhân viên để chia công việc cần làm thành nhiều phần, phù hợp với khả năng tiếp thu của họ. Tùy theo yêu cầu kinh doanh mà bạn có thể sắp xếp các phần việc cho một hoặc nhiều nhân viên nhưng mỗi phần việc sẽ tương ứng với một bài huấn lu