Chọn phương thức lãnh đạo theo mô hình ngẫu nhiên Fiedler

Chọn phương thức lãnh đạo theo mô hình ngẫu nhiên Fiedler Phong cách lãnh đạo của bạn là gì? Bạn tập trung vào việc hoàn thành công việc hay xây dựng các mối quan hệ với các thành viên trong nhóm? Bạn có chắc cách lãnh đạo của mình là phù hợp trong hoàn cảnh và môi trường đã áp dụng không? Phong cách lãnh đạo của bạn là gì? Bạn tập trung vào việc hoàn thành công việc hay xây dựng các mối quan hệ với các thành viên trong nhóm? Bạn có chắc cách lãnh đạo của mình là phù hợp trong hoàn cảnh và môi trường đã áp dụng không? Trong chuyên mục này, chúng tôi sẽ nghiên cứu Mô hình ngẫu nhiên của Fiedler, và chỉ ra cho bạn phương thức lãnh đạo hiệu quả nhất trong đa phần các tình huống. Chú ý: Fiedler không sử dụng cụm từ ngẫu nhiên với nghĩa như trong “Kế hoạch ngẫu nhiên”. Ngẫu nhiên ở đây có nghĩa là một tình huống hay sự kiện, phụ thuộc vào một người nào đó, hoặc một điều gì đó. Hiểu mô hình Mô hình ngẫu nhiên Fiedler được đưa ra bởi Fred Fiedler, giữa thập niên 60, ông là một nhà khoa học nghiên cứu về tính cách và đặc điểm của người lãnh đạo. Mô hình này cho rằng không có một phương thức lãnh đạo nào là tối ưu. Thay vì đó sự hiệu quả của quản lí đạt được theo từng hoàn cảnh. Đó là kết quả của “phương thức lãnh đạo” và “khả năng kiểm soát tình huống” Phương thức lãnh đạo Nhận thức được phương thức lãnh đạo là bước đầu tiên của mô hình này. Fiedler tin rằng khi đã xác định được cách thức quản lí, mức độ hiệu quả của nó có thể được đo lường bởi “Thang đo mức độ khó ưa của đồng nghiệp” (xem bảng 1) Thang đo này yêu cầu bạn nghĩ về người mà bạn không ưa nhất khi làm việc cùng. Đó có thể là đồng nghiệp ở công sở, hoặc ở trường học, hoặc nơi đào tạo khác. Sau đó bạn sẽ cho điểm những đặc điểm của người đó và tìm ra điểm của thang đo này. Nếu tổng điểm của bạn cao thì bạn có thể là một người quản lí quan tâm đến các mối quan hệ, nếu tổng điểm thấp, bạn có lẽ là một người quản lí quan tâm đến công việc. Bảng 1: Thang đo mức độ khó ưa của đồng nghiệp (LPC: Least-Preferred Co-worker) Không thân thiện 1 2 3 4 5 6 7 8 Thân thiện Không dễ chịu 1 2 3 4 5 6 7 8 Dễ chịu Từ chối 1 2 3 4 5 6 7 8 Chấp nhận Quá nhạy cảm 1 2 3 4 5 6 7 8 Thư thái Lạnh lùng 1 2 3 4 5 6 7 8 Ấm áp Buồn tẻ 1 2 3 4 5 6 7 8 Vui vẻ Không trung thành 1 2 3 4 5 6 7 8 Trung thành Không hợp tác 1 2 3 4 5 6 7 8 Hợp tác Hay chống đối 1 2 3 4 5 6 7 8 Luôn ủng hộ Sống khép kín 1 2 3 4 5 6 7 8 Sống mở Gian trá 1 2 3 4 5 6 7 8 Thật thà Không tử tế 1 2 3 4 5 6 7 8 Tử tế Không cẩn trọng 1 2 3 4 5 6 7 8 Cẩn trọng Không đáng tin 1 2 3 4 5 6 7 8 Đáng tin Ảm đảm 1 2 3 4 5 6 7 8 Hào hứng Hay giận 1 2 3 4 5 6 7 8 Dễ tính Mô hình này chỉ ra rằng người quản lí coi trọng công việc thường xuyên xem xét đồng nghiệp không ưa của họ một cách tiêu cực, do đó tổng điểm sẽ thấp. Fiedler gọi những người này là lãnh đạo LPC thấp (Least-Preferred Co- worker). Ông cho rằng những người đứng đầu này khá hiệu quả trong việc hoàn thành công việc. Họ nhanh chóng tổ chức nhóm để xác định cũng như hoàn thành nhiệm vụ. Xây dựng mối quan hệ trong nhóm là mối quan tâm thứ yếu. Tuy nhiên, những lãnh đạo theo mối quan hệ luôn nhận xét đồng nghiệp khó ưa của họ theo cách tích cực, và luôn cho họ số điểm cao. Đây là những lãnh đạo LPC cao. Những người này thường tập trung vào việc liên kết giữa các cá nhân, họ làm rất tốt công việc quản lí và tránh những xung đột có thể phát sinh. Họ có khả năng đưa ra những quyết định phức tạp. Khả năng kiểm soát tình huống Tiếp theo, bạn sẽ quyết định “khả năng kiểm soát tình huống” của bạn. Điều này phụ thuộc vào 3 yếu tố phân biệt như:  Mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên - Điều này được xác định thông quan mức độ tin tưởng và tự tin giữa bạn và các thành viên. Một lãnh đạo được tin tưởng và có sức ảnh hưởng trong nhóm, chính là một người có khả năng kiểm soát tình huống tốt hơn những người không có đặc điểm này.  Cơ cấu của nhiệm vụ - Điều này liên quan đến loại hình công việc mà bạn đang làm: rõ ràng và có cấu trúc nhất định, không rõ ràng và cấu trúc không cố định. Với những nhiệm vụ không có cấu trúc rõ ràng, hoặc là những nhiệm vụ mà cả người lãnh đạo và nhân viên đều biết rất ít làm sao để đạt được thành công dường như bị đánh giá thấp về “khả năng kiểm soát tình huống”.  Vị trí của lãnh đạo - Bạn có quyền chỉ thị, thưởng và phạt nhân viên của mình. Thang đo này phụ thuộc vào mức độ quyền hạn của bạn có, nếu bạn có càng nhiều quyền hạn trên thì khả năng kiểm soát tình huống của bạn càng tốt. Fiedler nhận định rằng quyền lực chỉ có thể là mạnh hoặc yếu. Áp dụng mô hình ngẫu nhiên của Fiedler Bước 1: Xác định phương thức lãnh đạo của bạn  Hãy nghĩ về người mà bạn không ưa nhất trong quá trình làm việc, có thể là hiện tại hoặc trong quá khứ.  Cho điểm người đó theo bảng 1 thông qua quá trình công tác cùng họ. Theo mô hình này, nếu điểm cao thì bạn là người quản lí coi trọng các mối quan hệ, và nếu điểm thấp có nghĩ bạn là một lãnh đạo theo công việc Bước 2: Đánh giá tình trạng của bạn Trả lời các câu hỏi sau:  Mối quan hệ giữa bạn và nhân viên có tốt không?  Công việc bạn đang làm luôn có cấu trúc hay không có cấu trúc, hoặc bạn có kinh nghiệm giải quyết những vấn đề tương tự không?  Bạn có quyền hạn lớn hay ít trong nhóm của mình? Bước 3: Quyết định phương thức lãnh đạo hiệu quả nhất Bảng 2 dưới đây sẽ chỉ ra sự kết hợp giữa: mối quan hệ giữa sếp và nhân viên, cấu trúc công việc, và vị trí của người lãnh đạo. Cột cuối cùng của bảng sẽ chỉ ra cách thức lãnh đạo phù hợp nhất với từng tình huống. Bảng 2: Loại hình lãnh đạo phù hợp nhất Mối quan hệ giữa sếp và nhân viên Cấu trúc công việc Vị trí của người lãnh đạo Lãnh đạo hiệu quả nhất Tốt Có cấu trúc Mạnh LPC thấp Tốt Có cấu trúc Yếu LPC thấp Tốt Không có cấu trúc Mạnh LPC thấp Tốt Không có cấu trúc Yếu LPC cao Không tốt Có cấu trúc Mạnh LPC cao Không tốt Có cấu trúc Yếu LPC cao Không tốt Không có cấu trúc Mạnh LPC cao Không tốt Không có cấu trúc Yếu LPC thấp Hãy thử tưởng tượng bạn bắt đầu công việc ở một công ty mới, thay thế vị trí của một người quản lí về hưu, người đã nhận được rất nhiều sự quý mến của nhân viên. Bạn đang quản lí một số nhân viên, nhưng họ không tin tưởng bạn ( Mối quan hệ giữa sếp và nhân viên là “không tốt”). Nhiệm vụ mà bạn cùng nhóm của mình phải làm là một công việc định hình rất rõ (Có cấu trúc), và vị trí của bạn trong công việc là rất cao, vì bạn là ông chủ với khả năng thưởng phạt với nhân viên của mình. Trong trường hợp này phương án mà bạn nên chọn là lãnh đạo với chỉ số LPC cao- có nghĩa là lãnh đạo dựa trên việc xây dựng các mối quan hệ. Hoặc giả định rằng, bạn là một người lãnh đạo được mọi người yêu quý và tôn trọng (mối quan hệ giữa sếp và nhân viên là rất tốt). Dự án mà các bạn đang làm đòi hỏi cao về sáng tạo ( không có cấu trúc), và vụ trí lãnh đạo của bạn khá cao, vì bạn đang ở vị trí của một người quản lí. Trong trường hợp này sự lựa chọn cho bạn là trở thành một lãnh đạo tập trung vào nhiệm vụ sẽ là phương án tốt nhất. Những điểm thiếu sót của mô hình Có một vài điểm thiếu sót trong mô hình ngẫu nhiên của Fiedler. Một trong số những vấn đề quan trọng nhất chính là thiếu đi sự linh động. Fiedler tin rằng bởi vì bạn đã xác định được phong thái lãnh đạo cho mình, và phương thức lãnh đạo phù hợp nhất mà mô hình này đưa ra sẽ làm thay đổi người quản lí. Ông không cho phép sự linh động đối với người lãnh đạo. Ví dụ, nếu một lãnh đạo có chỉ số LPC thấp đảm nhiệm công việc quản lí nhóm, với mối quan hệ tốt với nhân viên mà công việc không có cấu trúc nhất định, và theo mô hình này thì giải pháp tốt nhất chính là thay thế anh ta bằng một lãnh đạo có chỉ số LPC thay vì yêu cầu anh ta sử dụng phương thức quản lí khác. Một vấn đề khác của Thang đo mức độ khó ưa của đồng nghiệp là nếu điểm của bạn ở giữa thang đó, thì phương thức lãnh đạo mà bạn lựa chọn là gì. Đã có một vài tờ báo đã công bố một số điểm yếu của mô hình ngẫu nhiên của Fiedler. Một trong số đó chính là:” Mô hình ngẫu nhiên: những yếu điểm và một vài đề suất” của Thời báo chính thức về quản lí, số 3, quý 13. Tác giả cho rằng, thậm chí trong điều kiện phù hợp nhất, thì thang đo LPC chỉ phản ánh được 50% thực tế. Điều này có nghĩa là, theo tác giả của bài báo, thang đo LPC không phải ánh một cách chân thực khả năng của lãnh đạo. Hoặc có thể là, người mà bạn khó ưa nhất thực sự rắc rối, khó ưa thì bạn sẽ được phân loại vào nhóm lãnh đạo với chỉ số LPC thấp. Nhưng trên thực tế bạn luôn quan tâm đến cảm nhận của người khác khi tiến hành quản lí. Chú ý: Theo DOANHNHAN247 thì lãnh đạo năng động là phương thức lãnh đạo hữu hiệu trong đa số các tình huống, tuy nhiên, chúng tôi tin rằng những phương thức khác cũng rất cần thiết. Theo ý kiến của chúng tôi, Mô hình ngẫu nhiên Fiedler không giúp ích được nhiều trong thế kỉ 21 này. Thỉnh thoảng mô hình này cũng là công cụ hữu hiệu để phân tích tình huống và quyết định nên tập trung vào công việc hay các mối quan hệ, nhưng khi áp dụng các phương thức lãnh đạo phải hết sức cẩn trọng. Hãy sử dụng những đánh giá của riêng bạn để nhận xét tình huống. Yếu tố quyết định Mô hình ngẫu nhiên Fiedler yêu cầu bạn đưa ra phong cách lãnh đạo cho mình, và hoàn cảnh nào thì phương thức này là phù hợp nhất. Mô hình cho rằng người quản lí chỉ có thể tập trung vào công việc hoặc tập trung vào các mối quan hệ. Và như thế bạn sẽ tìm được cho mình phương thức phù hợp nhất với tình huống. Tuy nhiên, mô hình này cũng có những điểm yếu nhất định. Nó hạn chế sự linh hoạt trong quản lí và chỉ số LPC không phản ánh đầy đủ phương thức lãnh đạo của bạn. Giống như khi áp dụng phần lớn lí thuyết và mô hình khác, bạn cần phải có những nhận xét của riêng mình khi bạn áp dụng mô hình của Fiedler.