Đề tài Một số giải pháp về xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh điện năng của công ty điện lực 3 trong điều kiện tự do hoá ngành điện

Mục lục danh mục các ký hiệu, chữ viết tắt STT Chữ viết tắt Nguyên nghĩa 1 EVN Tổng công ty điện lực Việt nam (Electricity of Viet Nam) 2 AMR Ghi tự động chỉ số công tơ từ xa (Auto Metter Reading) 3 HUU Ghi chữ số công tơ bằng thiết bị cầm tay (Handle Held Unit) 4 BOT Xây dựng - Vận hành - Chuyển giao (Build - Operate - Transfer) 5 IPP Nhà máy điện độc lập (Independent Power Producer) 6 WB Ngân hàng thế giới (World Bank) 7 ADB Ngân hàng phát triển châu á (Asia Development Bank) 8 DSM Quản lý phía nhu cầu (Demand Side Management) 9 GDP Tổng thu nhập quốc nội (Gross Domestic Products) 10 SIDA Tổ chức phát triển quốc tế Thụy điển (Swedish International Development Agency) 11 VAT Thuế giá trị gia tăng (Value Added Tax) 12 TI Thiết bị biến cường độ dòng điện 13 TU Thiết bị biến hiệu điện thế Danh mục các bảng biểu Bảng 2.1: Giá bán buôn nội bộ của EVN áp dụng năm 2004 49 Bảng 2.2: Khối lượng DZ và trạm biến áp do Công ty quản lý 63 Bảng 2.3: Tình hình SX và cung ứng điện giai đoạn 1995-2004 65 Bảng 2.4: Thực hiện tổn thất điện năng của Công ty 1995-2004 68 Bảng 2.5: Doanh thu và khách hàng sử dụng điện 1995–2004 72 Bảng 2.6: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh 1995–2004 73 Bảng 2.7: Năng suất lao động của Công ty giai đoạn 1995-2004 75 Bảng 2.8: Doanh thu trên một đồng chi phí giai đoạn 1995-2004 77 Bảng 2.9: Tỷ suất lợi nhuận theo chi phí giai đoạn 1995-2004 78 Bảng 2.10: Tỷ suất lợi nhuận theo doanh thu giai đoạn 1995-2004 80 Bảng 2.11: Giá bán điện bình quân giai đoạn 1995–2004 84 Bảng 2.12: Tỷ trọng về tiêu thụ điện năng các ngành 1995–2004 86 Bảng 2.13: Tốc độ tăng DT, CP, SL ĐTP giai đọan 1995-2004 87 Danh mục các hình vẽ, đồ thị Hình 1.1: Mô hình năm lực lượng cạnh tranh 25 Hình 2.1: Mô hình tổ chức ngành điện 46 Hình 2.2: Phạm vi địa lý hoạt động của Công ty điện lực 3 52 Hình 2.3: Mô hình tổ chức SXKD của Công ty điện lực 3 53 Hình 2.4: Tỷ trọng các cấp điện áp lưới điện phân phối năm 2004 64 Hình 2.5: Biểu đồ tăng trưởng điện thương phẩm GĐ 1995–2004 66 Hình 2.6: Cơ cấu điện năng năm 1995 và năm 2004 67 Hình 2.7: Tỷ trọng điện năng cấp cho các ngành năm 2004 67 Hình 2.8: Biểu đồ tổn thất điện năng của Công ty GĐ 1995-2004 68 Hình 2.9: Biểu đồ tăng trưởng KH sử dụng điện 1995-2004 72 Hình 2.10: Biểu đồ năng suất lao động giai đoạn 1995-2004 76 Hình 2.11: Biểu đồ doanh thu trên 1 đồng chi phí GĐ 1995-2004 77 Hình 2.12: Biểu đồ tỷ suất lợi nhuận theo chi phí GĐ 1995-2004 79 Hình 2.13: Biểu đồ tỷ suất lợi nhuận theo D.thu GĐ 1995-2004 80 Hình 2.14: Biểu đồ giá bán điện BQ của Công ty GĐ 1995-2004 85 Hình 2.15: Biểu đồ T.độ tăng SL ĐTP, DT và CP GĐ 1996-2004 88 Hình 3.1: Phương pháp Delphi 102 Mở đầu 1. Tính cấp thiết của đề tài Luận văn Điện năng là một hàng hóa đặc biệt quan trọng đối với sự phát triển kinh tế, đời sống dân sinh và môi trường nên ngành Điện được coi là ngành hạ tầng cơ sở và từ lâu được coi là mang tính độc quyền tự nhiên. Điện được phân biệt với các sản phẩm hàng hoá khác nhờ khả năng đáp ứng nhanh chóng những biến đổi của nhu cầu tại mọi thời điểm và tính hầu như không thể dự trữ được, do đó tất cả các dây chuyền sản xuất, truyền tải và phân phối phải luôn luôn ở trong tình trạng sẵn sàng đáp ứng nhu cầu phụ tải. Ngày nay cùng với sự phát triển không ngừng của phụ tải, sự phát triển vượt bật của khoa học kỹ thuật đã đặt cho ngành điện trước những yêu cầu mới. Đối với nước ta, xu thế hội nhập kinh tế và đa dạng hoá các hình thức đầu tư phát triển điện lực làm cho việc cung cấp điện không còn manh tính độc quyền như trước đây mà sự cung cấp và tiêu thụ điện sẽ thông qua thị trường. Xu thế đó sẽ đã tạo ra nhiều thời cơ nhưng cũng chứa đựng không ít những nguy cơ thách thức mà các doanh nghiệp sản xuất và kinh doanh điện năng phải đối mặt. Công ty Điện lực 3 không thể nằm ngoài xu thế chung đó. Đó là sự cạnh tranh khốc liệt bởi vì trên thị trường không chỉ có các nhà kinh doanh trong nước xuất hiện ngày càng nhiều mà còn có sự tham gia của các nhà đầu tư nước ngoài với ưu thế vượt trội về vốn, khoa học công nghệ, trình độ và kinh nghiệm quản lý, v.v... Trong bối cảnh như vậy, để đứng vững và phát triển đòi hỏi các doanh nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực điện năng nói chung và Công ty Điện lực 3 nói riêng phải xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh của mình đúng đắn phù hợp với những đặc điểm với những sắc thái mới của xu thế thị trường hóa ngành điện là hết sức cần thiết và cấp bách. 2. Mục đích nghiên cứu của Luận văn Đánh giá hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty điện lực 3; phân tích các yếu tố môi trường, xác định các nhân tố ảnh hưởng để tìm ra các nguyên nhân làm cho hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty còn kém hiệu quả. Vận dụng lý thuyết về chiến lược và quản trị chiến lược để xem xét, đề xuất các giải pháp nhằm xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh điện năng cho Công ty điện lực 3 trong các mối quan hệ mới xuất phát từ tự do hoá trong ngành điện. 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của Luận văn Với mục đích nêu trên, luận văn tập trung nghiên cứu sự tác động của môi trường trong bối cảnh tự do hóa ngành điện tới hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty điện lực 3; đồng thời phân tích thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh và môi trường kinh doanh của Công ty điện lực 3 trong thời gian qua và đề xuất các giải pháp chiến lược. Phạm vi nghiên cứu: Những văn bảng pháp lý, những xu hướng tất yếu của quá trình tự do hoá ngành điện, sự tác động của các yếu tố trong môi trường vĩ môi, vi mô tới hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty điện lực 3 4. Phương pháp nghiên cứu của Luận văn Tác giả sử dụng phương pháp nghiên cứu tài liệu gồm tổng hợp và phân tích: Thu thập tài liệu; tổng hợp tài liệu; phân tích các tài liệu thu thập và phương pháp thực nghiệm như tổng kết kinh nghiệm trong hoạt động thực tế của ngành, của Công ty. 5. ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài nghiên cứu Luận văn hệ thống hoá được những vấn đề lý luận về chiến lược kinh doanh; nghiên cứu, ứng dụng những vấn đề lý luận đó vào việc phân tích; từ đó đề xuất các giải pháp về xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh điện năng của Công ty điện lực 3 trong điều kiện tự do hoá ngành điện. Chương I Một số cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh và quản trị chiến lược 1-1 Chiến lược và quản trị chiến lược trong doanh nghiệp 1.1.1. Chiến lược kinh doanh 1.1.1.1. Khái niệm về chiến lược kinh doanh: Do có nhiều cách tiếp cận khác nhau, nên có nhiều quan niệm khác nhau về chiến lược. Chúng tôi xin được nêu ra một số khái niệm có tính chất điển hình về chiến lược: Theo M.Porter: “Chiến lược là nghệ thuật xây dựng các lợi thế cạnh tranh vững chắc để phòng thủ”. Theo General Ailleret: ” Chiến lược là việc xác định những con đường và những phương tiện vận dụng để đạt tới các mục tiêu đã được xác định thông qua các chính sách”. Theo cách tiếp cận phổ biến hiện nay thì chiến lược của doanh nghiệp là hệ thống các mục tiêu dài hạn, các chính sách và biện pháp chủ yếu về sản xuất kinh doanh, về tài chính và về giải quyết nhân tố con người nhằm đưa doanh nghiệp phát triển lên một bước mới cao hơn về chất. Đối với chiến lược kinh doanh, tuy có nhiều quan niệm khác nhau nhưng tất cả đều thống nhất về mặt nội dung là: Chiến lược kinh doanh phản ánh các hoạt động của đơn vị kinh doanh bao gồm quá trình đặt ra mục tiêu và các biện pháp, các phương tiện sử dụng để đạt được mục tiêu đó. 1.1.1.2. Phân loại chiến lược kinh doanh : Có hai cách chính khi phân loại chiến lược kinh doanh: ỉ Căn cứ vào phạm vi của chiến lược kinh doanh, có: - Chiến lược chung (chiến lược tổng quát): Chiến lược chung thường đề cập những vấn đề quan trọng nhất, bao trùm nhất và có ý nghĩa lâu dài. Chiến lược chung quyết định những vấn đề sống còn của doanh nghiệp. - Chiến lược bộ phận: Thông thường trong doanh nghiệp, loại chiến lược này gồm: chiến lược sản xuất kinh doanh, chiến lược tài chính, chiến lược phát triển nguồn nhân lực, chiến lược marketing, các hệ thống thông tin, chiến lược nghiên cứu và phát triển. Chiến lược chung và chiến lược bộ phận liên kết với nhau thành một chiến lược kinh doanh hoàn chỉnh. Ngày nay, môi trường kinh doanh thay đổi liên tục và diễn biến phức tạp; đồng thời, nhiều yếu tố môi trường tác động dây chuyền trên phạm vi toàn cầu như: chính trị, kinh tế, công nghệ, xã hội, v.v... nhất là từ cuối thế kỷ 20 đến nay và xu hướng sắp tới. Vì vậy chiến lược chung phải thay đổi cho phù hợp với bối cảnh hội nhập. Chiến lược chung thường bao gồm một hệ thống các quyết định và các mối giao dịch như: thay đổi cơ cấu tổ chức doanh nghiệp, phân quyền rộng rãi cho cấp dưới, thiết kế lại các qui trình làm việc đơn giản và hiệu quả, giảm bớt các đơn vị không có khả năng sinh lợi, phát triển các đơn vị kinh doanh mới kịp thời,v.v... ở nước ta, trước định hướng của Đảng và Nhà nước về cổ phần hoá các doanh nghiệp Nhà nước, thì ngành điện trong thời gian đến sẽ phát triển mạnh việc cổ phần hoá các Điện lực nhằm tái cấu trúc cơ cấu tài chính để thu hút vốn đầu tư, là cơ sở để các nhà đầu tư tin tưởng khi quyết định tham gia vào thị trường tài chính. Tùy theo qui mô và phạm vi hoạt động, mà lựa chọn các cấp chiến lược phù hợp với nhu cầu thực tế. Trong đó, chiến lược chung mang tính tổng quát, giống như một cái khung để cấp dưới lựa chọn các chiến lược cụ thể, phù hợp với cấp bậc quản trị của mình. ỉ Cách phân loại thứ 2 là căn cứ vào hướng tiếp cận chiến lược kinh doanh, có: - Chiến lược tập trung vào những nhân tố then chốt: Tư tưởng chỉ đạo hoạch định chiến lược kinh doanh ở đây là không dàn trải các nguồn lực mà cần tập trung cho những hoạt động kinh doanh có ý nghĩa quyết định đối với sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. - Chiến lược kinh doanh dựa trên ưu thế tương đối: Tư tưởng chỉ đạo hoạch định chiến lược kinh doanh ở đây bắt đầu từ sự phân tích, so sánh sản phẩm hay dịch vụ của doanh nghiệp mình so với các đối thủ cạnh tranh, thông qua sự phân tích đó tìm ra những điểm mạnh, điểm yếu của mình để xây dựng chiến lược kinh doanh. Ưu thế tương đối có thể biểu hiện bằng nhiều mặt như: chất lượng hoặc giá bán sản phẩm, dịch vụ; hoặc công nghệ sản xuất, mạng lưới tiêu thụ… - Chiến lược kinh doanh tạo tấn công: Trong loại chiến lược kinh doanh này, việc xây dựng được tiếp cận theo cách trực tiếp và luôn nhìn thẳng vào những vấn đề được coi là phổ biến, khó làm khác được để đặt câu hỏi tại sao, nhằm xét lại những điều tưởng như đã được kết luận. Từ việc đặt liên tiếp các câu hỏi, có thể có những khám phá mới làm cơ sở cho chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp mình. Có thể một ví dụ cho dạng chiến lược này như sau: Khi thiết kế chiếc quần Jean, khách hàng mục tiêu mà Công ty LEVI hướng đến là phái nam; nhưng khi phát hiện phái nữ cũng sử dụng sản phẩm này, LEVI đã phát triển các chương trình quảng cáo sản phẩm hướng đến phái nữ. Hoặc trong thời kỳ bùng nỗ dân số, nhiều công ty sản xuất hàng tiêu dùng chọn trẻ em làm thị trường mục tiêu; nhưng đến giai đoạn tỉ lệ phát triển dân số giảm, nhiều công ty đã lựa chọn những sản phẩm hiện tại như: xà bông tắm, dầu gội đầu, v.v... để định vị lại và chào bán cho cả người lớn. - Chiến lược khai thác các khả năng tiềm tàng: Cách xây dựng chiến lược kinh doanh ở đây không nhằm vào nhân tố then chốt mà nhằm khai thác khả năng có thể của các nhân tố bao quanh nhân tố then chốt. Đó là: Một sản phẩm có nhiều công dụng tiềm tàng, nhưng lúc đầu các nhà nghiên cứu cũng như doanh nghiệp sản xuất chưa phát hiện ra hết. Theo thời gian, thông tin về công dụng mới có thể được phát hiện từ các nhà thiết kế sản phẩm, người sử dụng, người bán hàng, các nhà quản trị, v.v...Mỗi công dụng mới có thể vừa tạo ra một thị trường mới hoàn toàn cho doanh nghiệp, vừa giúp doanh nghiệp kéo dài chu kỳ đời sống sản phẩm. Trong thực tế, khi một sản phẩm phát triển đến giai đoạn chín mùi, các nhà quản trị thường tìm kiếm công dụng mới như một trong những cách kéo dài chu kỳ sống sản phẩm của công ty. Ví dụ về phát triển công dụng mới là trường hợp sản phẩm nylon của công ty DUPONT, những công dụng sản phẩm nylon theo thời gian: làm dù cho phi công, may vớ dài cho phụ nữ, sử dụng trong công nghệ sản xuất vỏ xe, làm thảm, vỏ bọc nệm. v.v... 1.1.1.3. Tác dụng của chiến lược kinh doanh Trong nền kinh tế thị trường có cạnh tranh gay gắt, một doanh nghiệp muốn thành công thì phải có một chiến lược, do đó, chiến lược kinh doanh có tác dụng mạnh mẽ tới hiệu quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp bởi vì: - Giúp các doanh nghiệp thấy rõ hướng đi của đơn vị trong tương lai, nhận thức được những thời cơ, cơ hội và nguy cơ có thể xẩy ra, nhằm giúp các doanh nghiệp đưa ra các quyết định đúng đắn phù hợp với môi trường đảm bảo cho hoạt động sản xuất kinh doanh đạt hiệu quả cao nhất. - Giúp các doanh nghiệp tạo ra những cơ hội kinh doanh tốt hơn thông qua việc sử dụng phương pháp tiếp cận hệ thống, tạo cơ sở tăng sự liên kết và tăng sự gắn bó của nhân viên quản trị trong việc thực hiện mục tiêu doanh nghiệp. - Tùy từng mục tiêu theo đuổi mà chiến lược kinh doanh có thể giúp tăng doanh số bán ra, tăng năng suất lao động và tăng hiệu quả quản trị, tránh được rủi ro về tài chính, tăng khả năng phòng ngừa, ngăn chặn các vấn đề khó khăn của doanh nghiệp. 1.1.1.4. Căn cứ xây dựng chiến lược kinh doanh Để đảm bảo hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp được phù hợp và ổn định, tránh sự phá vỡ khi thực hiện chiến lược thì việc xây dựng chiến lược kinh doanh phải căn cứ vào các nội dung sau: - Khi xây dựng các chiến lược kinh doanh, doanh nghiệp phải căn cứ vào những định hướng của Đảng; chế độ, chính sách pháp luật của Nhà nước; kết quả điều tra nghiên cứu dự báo nhu cầu thị trường; kết quả phân tích tính toán, dự báo về nguồn lực mà doanh nghiệp có thể khai thác. - Chiến lược kinh doanh phải luôn được hoàn thiện và sửa đổi khi có những biến động lớn về chủ trương và sự thay đổi lớn của tình hình thị trường. Chiến lược kinh doanh được hình thành thông qua bước nghiên cứu hiện trạng; nhận thức về quan điểm phát triển của Nhà nước; nhận định về thị trường và đề ra các chính sách phát triển trong các chiến lược bộ phận. 1.1.2. Quản trị chiến lược kinh doanh 1.1.2.1. Các vấn đề về quản trị chiến lược ỉ Khái niệm quản trị chiến lược kinh doanh: Cho tới nay có nhiều định nghĩa về quản trị chiến lược như: Quản trị chiến lược là quá trình quản lý việc theo đuổi chức năng nhiệm vụ của một tổ chức và mối quan hệ của tổ chức đó đối với môi trường của nó. Quản trị chiến lược là tập hợp các quyết định và hành động quản lý quyết định sự thành công lâu dài của công ty. Quản trị chiến lực là tập hợp các quyết định và biện pháp hành động dẫn đến việc hoạch định và thực hiện các chiến lược nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức. Tuy còn nhiều cách hiểu khác nhau nhưng có thể nêu một khái niệm chung về quản trị chiến lược kinh doanh như sau: Quản trị chiến lược kinh doanh là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của các doanh nghiệp đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như trong tương lai. ỉ Mục đích của chiến lược kinh doanh Mục đích của chiến lược kinh doanh là nhằm tìm kiếm những cơ hội, hay nói cách khác là nhằm gia tăng cơ hội và vươn lên tìm vị thế cạnh tranh cho các doanh nghiệp. Một chiến lược kinh doanh, khi được hoạch định có hai nhiệm vụ quan trọng, hai nhiệm vụ đó quan hệ mật thiết với nhau là việc hình thành chiến lược và thực hiện chiến lược. Hai nhiệm vụ này được cụ thể hoá qua 3 giai đoạn tạo thành một chu trình khép kín đó là: - Giai đoạn xây dựng và phân tích chiến lược kinh doanh: Là quá trình phân tích hiện trạng, dự báo tương lai, chọn lựa và xây dựng những chiến lược phù hợp với điều kiện của các doanh nghiệp. - Giai đoạn triển khai chiến lược kinh doanh: Là quá trình triển khai những mục tiêu chiến lược vào hoạt động của các doanh nghiệp . Đây là giai đoạn phức tạp và khó khăn, đòi hỏi một nghệ thuật quản trị cao. - Giai đoạn kiểm tra và thích nghi chiến lược: Là quá trình đánh giá và kiểm soát kết quả, tìm các giải pháp để thích nghi chiến lược với hoàn cảnh môi trường của các doanh nghiệp. 1.1.2.2. Vai trò của quản trị chiến lược kinh doanh Quá trình quản trị chiến lược kinh doanh giúp các doanh nghiệp thấy rõ mục đích và hướng đi của mình. Nó khiến các nhà quản trị phải xem xét và xác định xem doanh nghiệp đi theo hướng nào và khi nào thì đạt tới vị trí nhất định. Việc nhận thức kết quả mong muốn và mục đích trong tương lai giúp cho nhà quản trị cũng như nhân viên nắm vững được việc gì cần làm để đạt được thành công. Như vậy sẽ khuyến khích cả hai nhóm đối tượng nói trên đạt được những thành tích ngắn hạn, nhằm cải thiện tốt hơn phúc lợi lâu dài của doanh nghiệp. Điều kiện môi trường mà các doanh nghiệp gặp phải luôn biến đổi. Những biến đổi nhanh thường tạo ra những cơ hội và nguy cơ bất ngờ. Phương cách dùng quản trị chiến lược kinh doanh giúp nhà quản trị nhằm vào các cơ hội và nguy cơ trong tương lai. Mặc dù các quá trình kế hoạch hoá không loại trừ việc các nhà quản trị dự kiến hoặc dự báo trước các điều kiện môi trường trong tương lai, song các quá trình đó không chú trọng đến tương lai. Trong khi đó, quá trình quản trị chiến lược buộc nhà quản trị phân tích và dự báo các điều kiện môi trường trong tương lai gần cũng như tương lai xa. Nhờ thấy rõ điều kiện môi trường tương lai mà nhà quản trị có khả năng nắm bắt tốt hơn các cơ hội, tận dụng hết các cơ hội đó và giảm bớt nguy cơ liên quan đến điều kiện môi trường kinh doanh. Nhờ có quá trình quản trị chiến lược, doanh nghiệp sẽ gắn liền các quyết định đề ra với điều kiện môi trường liên quan. Do sự biến động và tính phức tạp trong môi trường ngày càng tăng, các doanh nghiệp cần phải cố gắng chiếm được vị thế chủ động hoặc phòng ngự các tình huống bị tấn công. Quyết định chủ động là cố gắng dự báo điều kiện môi trường và sau đó tác động hoặc làm thay đổi các điều kiện dự báo sao cho doanh nghiệp đạt mục tiêu đề ra. Quyết định phòng ngự các tình huống bị tấn công là dự báo các điều kiện môi trường trong tương lai và thông qua biện pháp hành động nhằm tối ưu hoá vị thế của doanh nghiệp bằng cách tránh những vấn đề đã thấy trước và chuẩn bị tốt hơn để thực hiện bằng được cơ hội tiềm tàng. Các doanh nghiệp không vận dụng quản lý chiến lược thuờng thông qua các quyết định phản ứng thụ động, trong khi đó chỉ sau khi môi trường thay đổi mới thông qua hành động. Tuy các quyết định phản ứng thụ động nhiều khi cũng mang lại hiệu quả, nhưng quản trị chiến lược với trọng tâm vấn đề môi trường giúp các doanh nghiệp chuẩn bị tốt hơn để đối phó với những thay đổi trong môi trường và làm chủ được diễn biến tình hình. Theo kết quả của các công trình nghiên cứu thì khi doanh nghiệp vận dụng quản trị chiến lược sẽ đạt được kết quả tốt hơn nhiều so với kết quả mà họ đạt được trước đó hoặc những doanh nghiệp không vận dụng quản trị chiến lược. Điều đó không có nghĩa là các doanh nghiệp vận dụng quản trị chiến lược sẽ luôn giành thắng lợi mà nó chỉ có nghĩa là việc vận dụng quản trị chiến lược sẽ giảm bớt rủi ro trong kinh doanh, có khả năng đón trước và tranh thủ các thời cơ, vận hội khi chúng xuất hiện. 1.1.3. Quá trình quản trị chiến lược kinh doanh Trước đây quyết định chiến lược kinh doanh được thực hiện một lần cho khoảng thời gian dài và nó là công việc của quản trị cấp cao. Hiện nay, quá trình quản trị chiến lược là một quá trình thường xuyên, liên tục và đòi hỏi sự tham gia của tất cả các thành viên trong doanh nghiệp. Quá trình quản trị chiến lược kinh doanh bao gồm 4 nội dung sau: ỉ Phân tích môi trường kinh doanh. ỉ Xác định chức năng nhiệm vụ và mục tiêu kinh doanh. ỉ Hình thành chiến lược kinh doanh. ỉ Thực hiện chiến lược kinh doanh. 1.1.3.1. Phân tích môi trường kinh doanh Phân tích môi trường kinh doanh nhằm tìm ra những cơ hội, đe doạ, để từ đó thấy được điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp. Quản trị chiến lược kinh doanh là việc tận dụng và phát huy các điểm mạnh, khắc phục các điểm yếu trong việc kh