Doanh nghiệp lớn và vai trò của lãnh đạo

Doanh nghiệp lớn và vai trò của lãnh đạo Doanh nghiệp lớn ở đây được hiểu là các doanh nghiệp không phải là doanh nghiệp vừa và nhỏ (DNVVN), là những doanh nghiệp có vốn điều lệ trên 10 tỷ đồng và có số lao động trung bình trong năm nhiều hơn 300 người. Bởi sự khác biệt về quy mô mà vai trò của lãnh đạo trong các doanh nghiệp lớn chắc chắn khác với vai trò người đứng đầu trong các DNVVN. Lãnh đạo doanh nghiệp là người đứng đầu doanh nghiệp (người đứng ra thành lập doanh nghiệp và đảm nhận vai trò quản lý doanh nghiệp, hoặc người được thuê để điều hành doanh nghiệp), trước hết có trách nhiệm xây dựng tầm nhìn tương lai cho doanh nghiệp; tập hợp, khuyến khích mọi người hành động, thực hiện tầm nhìn đó; trách nhiệm tìm kiếm cơ hội và thực hiện những thay đổi chiến lược mang đến sức cạnh tranh cao và phát triển bền vững cho doanh nghiệp. Điểm khác biệt cơ bản nhà lãnh đạo và người quản lý ở chỗ người quản lý chỉ cần thực hiện tốt việc triển khai kế hoạch, duy trì vị thế, kiểm soát hoạt động, nghĩ về những gì trước mắt còn nhà lãnh đạo phải đề ra chiến lược, sáng tạo, gây dựng niềm tin, nghĩ về lâu dài. Để phát triển lớn mạnh theo tầm vóc của mình, doanh nghiệp lớn cần có nhà lãnh đạo giỏi còn DNVVN nhiều khi chỉ cần có nhà quản lý tốt. 1. Lãnh đạo và xây dựng thương hiệu doanh nghiệp Các doanh nghiệp lớn Việt Nam hiện nay đang hết sức nỗ lực xây dựng thương hiệu, tạo chỗ đứng trên thị trường trong nước và tham vọng hơn là vươn ra thị trường nước ngoài bằng nhiều chiến lược khác nhau. Tham vọng ấy, chiến lược ấy xuất phát chính từ lãnh đạo doanh nghiệp. Nếu mục tiêu chủ yếu của lãnh đạo doanh nghiệp là xây dựng, duy trì và phát triển giá trị cho cổ đông thì xây dựng thương hiệu chính là cách tốt nhất để gia tăng giá trị đó. Hiện nay nhiều doanh nghiệp Việt Nam vẫn theo lối mòn truyền thống, tập trung đầu tư cho các loại tài sản hữu hình như nhà máy, đất đai, công xưởng Những tài sản vô hình như sở hữu trí tuệ, sở hữu công nghệ và sản phẩm, hệ thống và thương hiệu nhìn chung ít được quan tâm thích đáng. Điều này được phản ánh thông qua tỷ lệ phần trăm giá trị tài sản vô hình so với tổng giá trị của doanh nghiệp tính trên thị trường – chỉ chiếm khoảng dưới 20% hoặc thậm chí thấp ngay cả tại những doanh nghiệp trong Danh sách 500 doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam về doanh thu (VNR500). Trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế, khi cạnh tranh trên thị trường đồng nghĩa với việc buộc phải hạ giá các sản phẩm không tên tuổi, các doanh nghiệp châu Á nói chung và Việt Nam nói riêng đang phải dần chuyển đổi nhận thức về sức mạnh của thương hiệu đối với việc thu hút khách hàng và khả năng tái sinh lợi lớn hơn trong đầu tư. Lãnh đạo các doanh nghiệp lớn đã nhận ra rằng thay vì tiếp tục cạnh tranh bằng cách chấp nhận mức lợi nhuận khiêm tốn, có thể gia tăng thu nhập bằng các đầu tư vào thương hiệu. Đó là một sự thay đổi lớn trong tư duy, giúp các doanh nghiệp hướng tới việc tạo dựng một thương hiệu mạnh, tạo nên sự khác biệt và hệ quả tất yếu là lợi nhuận lớn hơn. Câu hỏi đặt ra ở đây là vì sao Việt Nam chưa có các doanh nghiệp, các thương hiệu mạnh tầm cỡ khu vực và thế giới? (Hiện tại mới chỉ có Công ty cổ phần sữa Việt Nam (Vinamilk) là doanh nghiệpViệt Nam đầu tiên và duy nhất lọt vào danh sách 200 doanh nghiệp tốt nhất tại châu Á - Thái Bình Dương do Tạp chí Forbes Asia (Asia’s 200 Best Under A Billion) lựa chọn trong năm 2010 (dựa trên các tiêu chí về lợi nhuận, tăng trưởng, số tiền nợ và triển vọng. Danh sách “Best under a billion” chọn ra những doanh nghiệp làm ăn tốt nhất từ hơn 12.000 doanh nghiệp có niêm yết cổ phiếu tại sàn giao dịch, với doanh thu dưới 1 tỉ USD). Theo Martin Roll - chuyên gia, chiến lược gia nổi tiếng về thương hiệu toàn cầu trong cuốn “Chiến lược thương hiệu châu Á”, ở châu Á nói chung và Việt Nam nói riêng vẫn chưa có được những doanh nghiệp có thương hiệu mạnh (mà giá trị thương hiệu và tài sản vô hình có khi gấp nhiều lần giá trị tài sản hữu hình) là do: trình độ phát triển kinh tế của xã hội còn thấp, thiếu tập trung vào sự đổi mới, sự đa dạng hóa mở rộng của các hoạt động kinh doanh, cấu trúc của doanh nghiệp, vấn đề bảo vệ quyền sở hữu trí tuệ. Khác hẳn với những đồng sự của họ ở phương Tây, nhiều nhà lãnh đạo doanh nghiệp Việt Nam vẫn rất bảo thủ trong việc đầu tư vào các tài sản vô hình như thương hiệu. Công tác xây dựng thương hiệu bị đánh đồng với “truyền thông tiếp thị” (quảng cáo), bị hiểu như một khoản chi phí thuộc ngân sách tiếp thị trong báo cáo lãi lỗ, bị coi là nằm trong và thường chịu sự quản lý của bộ phận marketing vốn không được đề cao lắm trong cấu trúc doanh nghiệp. Đồng thời, do tính chất đặc thù của các doanh nghiệp lớn Việt Nam hầu hết thuộc sở hữu nhà nước, sở hữu gia đình, nên lãnh đạo doanh nghiệp thường có tầm nhìn ngắn hạn trong đầu tư phát triển thương hiệu. Tầm nhìn này sẽ không hỗ trợ được cho doanh nghiệp trong việc xây dựng những thế mạnh để cạnh tranh trên thị trường khu vực và thế giới. Thách thức đối với các doanh nghiệp Việt Nam với thương hiệu địa phương chỉ thực sự hiện hữu khi doanh nghiệp buộc phải tìm cách xuất khẩu sản phẩm ra thị trường nước ngoài. Một trở ngại lớn trong xây dựng thương hiệu cho doanh nghiệp lớn ở Việt nam là sự đa dạng hóa các hoạt động kinh doanh, mở rộng tới nhiều ngành nghề trong lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp một cách chồng chéo và thiếu đồng bộ. Cách tiếp cận phổ biến ở các lãnh đạo doanh nghiệp lớn Việt Nam là chú trọng việc kinh doanh hơn là xây dựng thương hiệu, chú trọng đến doanh thu hơn là lợi nhuận. Quả thật, rất khó để tạo ra một chiến lược thương hiệu hợp lý, rõ ràng và mang tính khác biệt, cũng như xây dựng được một thương hiệu có tầm cỡ khu vực khi doanh nghiệp tham gia một cách dàn trải vào đủ loại lĩnh vực kinh doanh. 2. Bước chuyển đổi trong tư duy và hành động của lãnh đạo doanh nghiệp Điều cần thiết đối với các doanh nghiệp Việt Nam là khát khao của lãnh đạo cạnh tranh thành công trong tương lai, đạt được tổng lợi nhuận nhiều hơn và gia tăng sự trung thành của khách hàng. Chọn thương hiệu như khâu mấu chốt để nâng tầm doanh nghiệp, nhận thức được các vấn đề như đã nêu trên, sự thay đổi phải xuất phát từ tư duy và hành động của lãnh đạo doanh nghiệp. Trước hết cần làm sao để có bước chuyển đổi tư duy về thương hiệu: từ cái nhìn chiến thuật đến tầm nhìn dài hạn và mang tính chiến lược; từ các hoạt động marketing nhỏ lẻ đến các hoạt động xây dựng thương hiệu tổng thể; từ cách nhìn thương hiệu thuộc trách nhiệm của bộ phận marketing đến coi xây dựng thương hiệu là một trong những nhiệm vụ quan trọng nhất được dẫn dắt trực tiếp bởi lãnh đạo doanh nghiệp. Hầu hết lãnh đạo doanh nghiệp lớn Việt Nam thường ngại xuất hiện trên các phương tiện truyền thông, ngoại trừ những trường hợp bất khả kháng. Thay đổi tư duy và hành động, lãnh đạo doanh nghiệp có thể tận dụng tối đa các cơ hội để giới thiệu và quảng bá cho thương hiệu của doanh nghiệp mình, cả ở trong nước và ngoài nước. Với cách tư duy đúng đắn và niềm tin vào thương hiệu, hành trình tiến lên phía trước của doanh nghiệp do lãnh đạo dẫn dắt sẽ có nhiều khả năng thành công. Ở đây có thể dẫn ra kinh nghiệm của Nissan Motor nhờ chú trọng xây dựng thương hiệu từ một doanh nghiệp thua lỗ đã trở nên thịnh vượng chỉ trong vòng vỏn vẹn chưa đến 5 năm. Năm 1999 Nissan phải gánh một khoản nợ 19 tỷ USD và năm 2000 tuyên bố lỗ 6,2 tỷ USD. Hãng Renault của Pháp mua lại Nissan và cử Carlos Ghosn là Chủ tịch và sau đó là CEO. Đến năm 2004, Nissan đã tăng được 10,8% doanh số với số xe bán ra 3,388 triệu chiếc và đạt 861,2 tỷ yên lợi nhuận. Với kế hoạch và thành tích hồi phục Nissan, Ghosn đã trở thành một huyền thoại về quản trị và xây dựng thương hiệu. Ghosn đã đúc kết kinh nghiệm rằng, tuy việc cắt giảm chi phí là phần chủ đạo và dễ thấy nhất trong kế hoạch hồi phục, nhưng điều đó chưa đủ để thành công. Kế hoạch này được thiết kế nhằm huy động mọi nguồn lực để đầu tư vào xây dựng thương hiệu và định hướng sản phẩm nhằm đưa Nissan trở lại con đường tăng trưởng bền vững và đạt lợi nhuận cao. Mọi người mua các sản phẩm của Nissan không chỉ vì đó là quyết định hợp lý nhất của họ hay do chất lượng đáng tin cậy và giá thấp, mà còn vì những cảm xúc thương hiệu mà Nissan mang lại qua kiểu dáng thiết kế và sự sang trọng. Đồng thời với việc thay đổi tư duy, chú trọng vào xây dựng thương hiệu doanh nghiệp, lãnh đạo doanh nghiệp lớn Việt Nam, đặc biệt là doanh nghiệp trong Danh sách VNR500 có thể hướng tới xây dựng thương hiệu quốc gia. Mọi thương hiệu quốc gia đều cần đến những thương hiệu doanh nghiệp làm đại sứ. Đại sứ thương hiệu của một quốc gia không chỉ là các cơ quan chính phủ mà còn là các doanh nghiệp có triển khai hoạt động tại các thị trường nước ngoài hay bất cứ người dân nào mà du khách nước ngoài có dịp tiếp xúc. Việt Nam cũng đang chú trọng đầu tư cho các thương hiệu doanh nghiệp làm đại sứ thương hiệu cho thương hiệu quốc gia. Kinh nghiệm của Malaysia với thương hiệu Petronas là một ví dụ điển hình. Petronas (tên viết tắt của Petroliam Nasiional Berhad) thành lập thành 17 tháng 8 năm 1974 và thuộc quyền sở hữu của chính phủ Malaysia. Đạo luật phát triển dầu mỏ 1974 của Malaysia đã trao cho Petronas quyền sở hữu và kiểm soát toàn bộ nguồn dầu mỏ của quốc gia. Petronas là công ty dầu khí quốc tế có phạm vi hoạt động trên 30 quốc gia v à được xếp hạng trong 500 doanh nghiệp hàng đầu thế giới do tạp chí Fortune bình chọn. Thương hiệu Petronas được xem là đại sứ của quốc gia mình. Petronas có những đóng góp đáng kể vào quá trình cải thiện hình ảnh của Malaysia trước thế giới, không chỉ giành được sự chú ý của giới kinh doanh mà còn đang giúp Malaysia trở thành điểm đến của du khách nhiều nước khác nhau. Trước đây, rất nhiều người không hề biết một điểm đến như Malaysia. Nhờ sự vươn ra toàn cầu và hoạt động truyền thông thương hiệu của Petronas mà thế giới ngày nay đã biết đến một thương hiệu quốc gia Malaysia và vì thế, đã cải thiện được hình ảnh đất nước này. 3. Tách biệt vai trò lãnh đạo và điều hành Dường như những chuyện như xây dựng thương hiệu doanh nghiệp, hướng tới để thương hiệu doanh nghiệp có thể làm đại sứ cho thương hiệu quốc gia là những chuyện xa xôi nhưng rõ ràng doanh nghiệp lớn phải nghĩ lớn, doanh nghiệp hàng đầu phải đi đầu. Là người đứng đầu doanh nghiệp nên vai trò của lãnh đạo là vô cùng quan trọng, có ảnh hưởng quyết định tới sự sống còn, thành công của doanh nghiệp. Một lần nữa, chúng tôi muốn nhấn mạnh rằng mặc dù công tác điều hành doanh nghiệp, giữ cho doanh nghiệp hoạt động ổn định và đi đúng hướng cũng rất quan trọng nhưng để doanh nghiệp có những bước tiến mạnh mẽ, phải tách biệt vai trò lãnh đạo và điều hành. Lãnh đạo là cấp xác định tầm nhìn tương lai cho doanh nghiệp và để thực hiện tầm nhìn, phải xây dựng được chiến lược phát triển lâu dài. Hình ảnh một nhà lãnh đạo doanh nghiệp lớn phải hội tụ đủ ba yếu tố: tầm, tài, tâm. Tầm thể hiện được sự nhìn xa trông rộng; tài thể hiện được trình độ, khả năng lãnh đạo thông minh; tâm thể hiện trách nhiệm, niềm tin với người khác. Nếu như lãnh đạo doanh nghiệp nhỏ hay cấp điều hành lo thực hiện chính sách, đi theo chính sách thì lãnh đạo doanh nghiệp lớn có thể nghĩ đến chuyện tác động vào chính sách. Hoạt động của các doanh nghiệp lớn trực tiếp hoặc thông qua cơ chế trung gian thực hiện vận động hành lang (lobby), tác động vào quá trình ban hành luật, vào quá trình hoạch định chính sách là hoạt động phổ biến, công khai ở các nước phát triển. Các luật, chính sách được các doanh nghiệp vận động hành lang tất nhiên phải có lợi cho doanh nghiệp, tuy nhiên các luật, chính sách này chỉ được chấp nhận và triển khai khi không gây ảnh hưởng đến tình hình kinh tế chung hay mang tính cạnh tranh không lành mạnh. Đóng góp cho quá trình xây dựng luật và hoạch định chính sách trong khuôn khổ pháp luật phải được coi là trách nhiệm quan trọng của lãnh đạo các doanh nghiệp lớn. Theo Doanhnhan360