Hướng dẫn phỏng vấn lựa chọn ứng viên – giải pháp để có được ứng viên phù hợp cho các doanh nghiệp trong điều kiện Việt Nam hội nhập kinh tế khu vực ASEAN

TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG 310 HƢỚNG DẪN PHỎNG VẤN LỰA CHỌN ỨNG VIÊN – GIẢI PHÁP ĐỂ CÓ ĐƢỢC ỨNG VIÊN PHÙ HỢP CHO CÁC DOANH NGHIỆP TRONG ĐIỀU KIỆN VIỆT NAM HỘI NHẬP KINH TẾ KHU VỰC ASEAN INTERVIEW IN EMPLOYEE SELECTION – SOLUTIONS TO OWN THE FITTEST EMPLOYEE FOR ENTERPRISES WHEN VIETNAM JOINS AEC ThS Nguyễn Thị Loan; ThS Huỳnh Thị Mỹ Hạnh Trường Đại học Kinh tế - Đại học Đà Nẵng Myhanhhuynh10@gmail.com TÓM TẮT Hội nhập kinh tế khu vực, đặc biệt là sân chơi AEC đặt ra cho các doanh nghiệp Việt Nam những thách thức lớn trong việc làm thế nào để có được những nhân viên phù hợp nhất trong điều kiện lực lượng lao động đang trở nên ngày càng đa dạng và cạnh tranh. Để trả lời cho câu hỏi đó, mỗi doanh nghiệp Việt Nam đều đang nỗ lực đưa ra những phương án chiêu mộ và lựa chọn nhân viên tốt nhất của mình mà vẫn tối thiểu hóa được chi phí. Một trong những phương pháp hữu hiệu để lựa chọn ứng viên là phỏng vấn lựa chọn ứng viên, đặc biệt là phỏng vấn có cấu trúc. Bài báo cố gắng tổng hợp những chỉ dẫn tốt nhất để có thể thực hiện phỏng vấn lựa chọn ứng viên hiệu quả. Từ khóa: phỏng vấn, lựa chọn, phỏng vấn có cấu trúc, hành vi ABSTRACT Regional economic integration, especially in AEC, poses for enterprises in Vietnam major challenges in how to get the most appropriate staff in the context of the increasingly diverse and competitive workforce. To answer that question, every employer tries to make plans to recruit and select their best employees while minimizing costs. One effective way to select candidates was interview, especially structured interview. The article tries to synthesize the best instruction to interview candidates effectively. Key words: interview, selection, structured interviews, behavior 1. Đặt vấn đề Khi gia nhập cộng đồng kinh tế ASEAN AEC, các doanh nghiệp đối diện với thách thức lớn là sự dịch chuyển tự do của ngƣời lao động. Bài toán làm thế nào để chọn đƣợc nhân viên phù hợp với tổ chức vốn đã khó khăn nay trở nên càng thách thức khi lực lƣợng lao động làm ứng viên trở nên đa dạng hơn. Họ là công dân ở các quốc gia khác nhau trong khu vực với kiến thức, kĩ năng và năng lực hành vi khác biệt. Làm thế nào để doanh nghiệp Việt Nam có thể tận dụng đƣợc tối đa nguồn nhân lực từ các quốc gia trong khu vực phụ thuộc lớn vào cách thức mà doanh nghiệp đó chiêu mộ và lựa chọn ứng viên. Để có đƣợc một kết quả đáng tin cậy thông qua qui trình chiêu mộ và lựa chọn ứng viên, việc thu thập thông tin về ứng viên cho công việc thông qua các thƣớc đo lựa chọn là một hoạt động quan trọng đối với bất kì hệ thống lựa chọn HR nào. Thông tin là nền tảng cho tất cả những quyết định liên quan đến lựa chọn ứng viên cho công việc. Tuy nhiên, thình thoảng thì các quyết định lựa chọn lại không chính xác. Có thể các ứng viên đƣợc dự đoán sẽ làm việc rất tốt thì trên thực tế lại đóng góp rất ít cho tổ chức. Số ứng viên khác thì đƣợc tin rằng họ sẽ gắn bó lâu dài với công ty lại ra đi chỉ sau một vài tuần. Và những trƣờng hợp khác lại cho thấy rằng những ngƣời đƣợc cho là ít phù hợp với công ty và không đƣợc sử dụng lại là những ngƣời có những đóng góp đáng kể. Trong những tình huống nhƣ vậy thì chúng ta có thể kết luận rằng chúng ta đã có những quyết định lựa chọn không phù hợp. Tuy nhiên khi chúng ta phân tích tình huống, chúng ta có thể nhận ra rằng bản thân những quyết định là không sai mà chính những dự liệu mà chúng ta dung để làm căn cứ lại thiếu chính xác. Do đó điều quan trọng là các nhà quản trị nên có đƣợc những thông tin ―biết nói‖ làm nền tảng để đƣa ra các quyết định của mình. Một trong những phƣơng pháp hữu hiệu để tìm ra thông tin ―biết nói‖ chính là phỏng vấn có cấu trúc để lựa chọn ứng viên. 2. Phỏng vấn lựa chọn ứng viên HỘI THẢO KHOA HỌC - QUẢN TRỊ VÀ KINH DOANH (COMB-2015) 311 Phỏng vấn lựa chọn ứng viên cho một vị trí công việc có thể đƣợc mô tả nhƣ là một cuộc hội thoại có mục đích. Đây là cuộc hội thoại bởi ứng viên sẽ đƣợc khuyến khích để nói một cách thoải mái với ngƣời phỏng vấn về bản thân họ, kinh nghiệm và nghề nghiệp của họ. Tuy nhiên cuộc hội thoại cần đƣợc lên kế hoạch, điều khiển và kiểm soát để đạt đƣợc mục đích của phỏng vấn là nhằm đƣa ra dự báo chính xác về thành tích tƣơng lai của ứng viên trong công việc. Các hình thức phỏng vấn lựa chọn ứng viên bao gồm: phỏng vấn cá nhân, ban phỏng vấn và hội đồng lựa chọn. Mục đích của phỏng vấn lựa chọn là nhằm đạt đƣợc và đánh giá thông tin về ứng viên có thể đƣa ra dự đoán có giá trị về thành tích tƣơng lai của họ trong công việc và chúng đƣợc so sánh với những dự đoán dành cho các ứng viên khác. Vì vậy phỏng vấn liên quan đến việc xử lý và đánh giá bằng chứng về khả năng ứng viên trong mối quan hệ với sự xác định con ngƣời. Một vài bằng chứng sẽ có trong đơn ứng tuyển , tuy nhiên mục đích phỏng vấn là nhằm thu đƣợc dữ liệu chi tiết và cụ thể hơn về năng lực, thái độ, kinh nghiệm và đặc điểm cá nhân có thể đạt đƣợc thông qua việc gặp mặt trực tiếp. Cuộc gặp gỡ nhƣ vậy cũng cung cấp cơ hội cho ngƣời phỏng vấn đánh giá liệu một cá nhân nào đó có ―thích hợp‖ với tổ chức hay không và hai bên có thể hòa hợp đƣợc hay không. Mặc dù, những đánh giá thƣờng hoàn toàn chủ quan và cũng mang tính thiên vị nhƣng nó phải đƣợc tổ chức thực hiện. Cụ thể, buổi phỏng vấn lựa chọn nhằm có đƣợc câu trả lời cho các câu hỏi: -Liệu ứng viên có thể thực hiện công việc đƣợc hay không - họ có năng lực không? -Liệu ứng viên sẽ thực hiện công việc - họ có động cơ tốt không? -Ứng viên sẽ thích hợp như thế nào với tổ chức? Buổi phỏng vấn là phần quan trọng của kỹ thuật lựa chọn ―bộ ba cổ điển‖, yếu tố còn lại là đơn ứng tuyển và giấy giới thiệu. Các bài kiểm tra tâm lý có thể giúp thu thập thêm bằng chứng, tuy nhiên bất chấp sự không tích hợp của phỏng vấn nhƣ là phƣơng tiện đáng tin cậy để dự báo thành công trong công việc, chúng vẫn là một phần quen thuộc của tiến trình lựa chọn cho hầu hết mọi ứng viên. Phần này sẽ tập trung vào lợi ích và bất lợi của phỏng vấn, bản chất và phƣơng pháp thực hiện phỏng vấn hiệu quả, hiệu quả trong việc cung cấp những dự báo đáng tin và có giá trị. 3. Ƣu và nhƣợc điểm của phƣơng pháp phỏng vấn 3.1. Ưu điểm của phương pháp phỏng vấn trong lựa chọn là: Cung cấp cơ hội để đƣa ra câu hỏi thăm dò về kinh nghiệm của ứng viên và mức độ mà năng lực ứng viên phù hợp với công việc; Giúp ngƣời phỏng vấn miêu tả công việc và tổ chức chi tiết hơn, đƣa ra một vài điều khoản trong giao kèo tâm lý; Cung cấp cơ hội cho ứng viên để đƣa ra câu hỏi về công việc và làm rõ những vấn đề liên quan đến đào tạo, triển vọng nghề nghiệp, tổ chức và các điều khoản cũng nhƣ điều kiện tuyển dụng; Tạo sự gặp gỡ trực tiếp, từ đó ngƣời phỏng vấn có thể đánh giá ứng viên sẽ thích hợp với tổ chức nhƣ thế nào và liệu họ sẽ thích làm công việc gì; Cho các ứng viên cùng một cơ hội để đánh giá tổ chức, ngƣời phỏng vấn và công việc. 3.2. Nhược điểm của phương pháp phỏng vấn trong lựa chọn là: Có thể thiếu giá trị với vai trò là phƣơng tiện đƣa ra dự đoán đầy đủ về thành tích và thiếu tính tin cậy trong việc đo lƣờng những điểm giống nhau giữa các ứng viên khác nhau; Phụ thuộc vào kỹ năng của ngƣời phỏng vấn; nhƣng nhiều ngƣời lại không giỏi về phỏng vấn mặc dù hầu hết đều nghĩ rằng họ giỏi về công việc này; TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG 312 Không đánh giá năng lực trong việc đáp ứng yêu cầu của công việc cụ thể. Có thể dẫn đến ngƣời phỏng vấn sẽ đƣa ra những đánh giá thiên vị và chủ quan. Tuy nhiên, những nhƣợc điểm này có thể đƣợc giảm bớt nếu không thì phải hoàn toàn loại bỏ, đầu tiên là bằng phƣơng pháp cấu trúc tập trung vào năng lực và thái độ yêu cầu đối với thành tích và thứ hai là nhờ đào tạo việc phỏng vấn. Thêm một tác dụng nữa là giảm thiên vị, đặc biệt là nếu tất cả ngƣời phỏng vấn cùng sử dụng một phƣơng pháp có cấu trúc. 4. Hoạch định chƣơng trình phỏng vấn Tốt nhất là nên dành một khoảng thời gian thƣờng khoảng 15 phút giữa các cuộc phỏng vấn để đƣa ra các nhận xét. Có sự giới hạn về số lƣợng buổi phỏng vấn có thể thực hiện trong ngày mà không làm kiệt sức, và tiến hành hơn 6 cuộc phỏng vấn yêu cầu trong một giờ mỗi ngày là không khôn ngoan. Thậm chí với ít cuộc phỏng vấn yêu cầu nửa giờ thì nên giới hạn con số đến 8 lƣợt trong một ngày. Sự chuẩn bị Sự chuẩn bị cẩn thận là cần thiết và điều này giống nhƣ một sự nghiên cứu cẩn thận về việc xác định con ngƣời và đơn ứng tuyển cũng nhƣ CV của ứng viên. Ở bƣớc này cần nhận diện các đặc điểm của ứng viên nếu họ hoàn toàn không phù hợp với sự xác định trên, thì chúng ta có thể thăm dò sâu hơn thông qua phỏng vấn. Có một điều là ứng viên chỉ đƣợc xem xét khi có sự phù hợp thích đáng, tuy nhiên thƣờng thì sự phù hợp này hiếm khi hoàn toàn. Cũng cần chỉ ra rằng nếu có bất kỳ sự thiếu hụt nào trong kinh nghiệm làm việc thì cần đƣợc giải thích kỹ hơn. Có 3 câu hỏi cơ bản cần đƣợc trả lời ở bƣớc này: Những tiêu chuẩn nào đƣợc sử dụng trong lựa chọn ứng viên – Chúng có thể đƣợc phân loại là cần thiết hoặc đáng mong đợi và sẽ liên quan đến kinh nghiệm, bằng cấp và năng lực cũng nhƣ những đòi hỏi về kỹ năng đƣợc vạch ra trong xác định con ngƣời. Tôi cần tìm hiểu về điều gì nữa tại buổi phỏng vấn để đảm bảo rằng ứng viên đáp ứng đƣợc các tiêu chuẩn lựa chọn cần thiết? Những thông tin nào mà tôi cần thêm ở buổi phỏng vấn để đảm bảo rằng tôi có một bức tranh chính xác về mức độ mà các ứng viên đáp ứng tiêu chuẩn? Để chuẩn bị thì còn cần có các ghi chú về các câu hỏi cụ thể trong cuộc phỏng vấn liên quan về kinh nghiệm của ứng viên và mức độ các kỹ năng, kiến thức, năng lực và thái độ cần thiết. Những điều này có thể khá chi tiết nếu sử dụng cách tiếp cận cấu trúc cao nhƣ đƣợc mô tả dƣới đây - cần thăm dò trong suốt buổi phỏng vấn để thu đƣợc điều mà ứng viên thật sự có thể thực hiện và đạt thành tựu. Ứng viên thƣờng cố gắng tận dụng hết sức của bản thân và điều này có thể dẫn đến sự cƣờng điệu, thậm chí là giả tạo, để nói về kinh nghiệm và khả năng của bản thân. Ấn định thời gian Khoảng thời gian cho phép phỏng vấn sẽ liên quan đến mức độ thâm niên và tính phức tạp của công việc. Đối với các công việc khá bình thƣờng thì 20 đến 30 phút là hiệu quả. Đối với các công việc đòi hỏi nhiều hơn thì thời gian lên đến 1 giờ là điều cần thiết. Các buổi phỏng vấn thƣờng vƣợt quá 1 giờ. Hoạch định và cấu trúc buổi phỏng vấn Vấn đề với phỏng vấn chính là nó không phải là một yếu tố dự đoán đầy đủ về thành tích của nhân viên sau này – 1 giờ phỏng vấn không thể bao quát hết mọi điểm cần thiết trừ phi nó đã đƣợc hoạch định cẩn thận và thật đáng buồn là tiêu chuẩn chung của phỏng vấn thƣờng thấp. Điều này không đơn giản là kết quả của những ngƣời sử dụng kỹ thuật phỏng vấn nghèo nàn (chẳng hạn nhƣ họ nói nhiều hơn lắng HỘI THẢO KHOA HỌC - QUẢN TRỊ VÀ KINH DOANH (COMB-2015) 313 nghe). Quan trọng hơn đó là kết quả của việc không thực hiện đúng đắn việc phân tích các năng lực cần thiết, kết quả mà ngƣời phỏng vấn không thể biết thông tin nào cần có đƣợc từ ứng viên nhƣ là cơ sở của việc cấu trúc phỏng vấn. Có nhiều phƣơng pháp tiến hành phỏng vấn. Với phƣơng pháp tồi tệ nhất, ngƣời phỏng vấn thực hiện một cách tiếp cận hoàn toàn không có cấu trúc, liên quan đến việc đƣa ra những câu hỏi ngẫu hứng không dựa trên bất kỳ sự hiểu biết nào họ đang tìm kiếm. Với phƣơng pháp tốt nhất, chúng đƣợc cấu trúc rõ ràng và liên quan đến sự phân tích sâu sắc đối với những đòi hỏi vai trò về kỹ năng và năng lực. Thƣờng thì cuộc phỏng vấn đƣợc chia làm 5 phần: Chào đón và giới thiệu; Phần quan trọng liên quan đến việc có đƣợc thông tin về ứng viên nhằm đánh giá họ dựa trên các tiêu chuẩn nhân viên ; Chuẩn bị thông tin dành cho ứng viên về tổ chức và công việc; Trả lời các câu hỏi của ứng viên; Kết thúc phỏng vấn với sự chỉ dẫn cho ứng viên bƣớc tiếp theo. Khối lƣợng thời gian - tối thiểu là 80% - nên đƣợc ấn định để có đƣợc thông tin từ ứng viên. Thông tin và kết luận nên ngắn gọn và thân thiện. 5. Các cách tiếp cận phỏng vấn 5.1. Phỏng vấn tiểu sử Phỏng vấn tiểu sử truyền thống bắt đầu lúc mở màn (sự học hành) và tiếp diễn theo trình tự cho đến khi kết thúc (công việc hiện tại hoặc cuối cùng hoặc trải nghiệm học tập gần đây nhất), hoặc bắt đầu theo hƣớng ngƣợc lại, khởi đầu với công việc hiện tại và quay ngƣợc lại với công việc đầu tiên và sự giáo dục hoặc đào tạo của ứng viên. Nhiều ngƣời phỏng vấn thích đi ngƣợc lại với những ứng viên có kinh nghiệm, dành hầu hết thời gian cho công việc hiện tại, tập trung ít hơn đến những kinh nghiệm trƣớc kia và ít nhắc đến sự giáo dục. Không có trình tự tốt nhất để đi theo nhƣng quan trọng nên quyết định sử dụng điều gì trƣớc. Một điều quan trọng là cần giữ cân bằng chính xác. Bạn cần tập trung vào hầu hết kinh nghiệm hiện tại và không sa đà quá nhiều vào quá khứ xa xôi. Bạn không những cần để thời gian cho ứng viên nói về sự nghiệp của mình mà còn để nhiều thời gian vào lúc mở đầu của cuộc phỏng vấn nói về công ty và công việc. Cần phải đƣa ra thông tin trƣớc để tiết kiệm thời gian phỏng vấn và đơn giản là khuyến khích ứng viên đƣa ra câu hỏi vào cuối cuộc phỏng vấn (chất lƣợng câu hỏi có thể cho thấy một điều gì đó về chất lƣợng ứng viên). Hình thức này của kế hoạch là logic nhƣng sẽ không cho ra đƣợc thông tin mong đợi trừ phi ngƣời phỏng vấn là hoàn toàn rõ ràng về những gì họ đang mong đợi và đã đƣợc chuẩn bị câu hỏi làm rõ dữ liệu mà họ cần đƣa ra quyết định lựa chọn. 5.2. Phỏng vấn được hoạch định dựa trên tham khảo bản tiêu chuẩn nhân viên Xác định con ngƣời đƣợc mô tả, cung cấp một cơ sở vững chắc cho phỏng vấn có cấu trúc. Mục đích đạt đƣợc thông tin dƣới mỗi tiêu chuẩn chính là nhằm chỉ ra mức độ mà ứng viên thích hợp với công việc. Các tiêu chuẩn điển hình gồm: Kiến thức, kỹ năng và sự tinh thông - Những gì ứng viên đƣợc mong là biết và có thể thực hiện nhƣ kết quả của kinh nghiệm, sự giáo dục và đào tạo (năng lực dựa trên công việc), chẳng hạn nhƣ, kiến thức TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG 314 chuyên môn và nghề nghiệp, sự giỏi tính toán, kỹ năng chân tay và kinh nghiệm ở mức độ thích hợp trong việc thực hiện công việc liên quan; Năng lực hành vi - ứng viên đƣợc mong đợi hành xử nhƣ thế nào trong khi thực hiện công việc, chẳng hạn nhƣ làm việc với ngƣời khác, thực hành lãnh đạo, ảnh hƣởng đến ngƣời khác, truyền thông hiệu quả (chẳng hạn viết báo cáo, làm thuyết trình), ra quyết định, có sáng kiến và độc lập (năng lực hành vi); Bằng cấp - bằng cấp học thuật hoặc nghề nghiệp cần thiết. Một ―Bản tiêu chuẩn nhân viên‖ trình bày những yêu cầu có thể đƣợc gởi cho ứng viên (hoặc đƣợc đăng trên trang web). Ngƣời xin việc đƣợc hỏi để trả lời với thông tin về cách mà họ tin là họ phù hợp với yêu cầu. Cách tiếp cận này có thể khiến cho việc sàng lọc đơn xin việc trở nên dễ dàng hơn. 5.3. Cuộc phỏng vấn dựa trên tình huống có cấu trúc Cuộc phỏng vấn dựa trên tình huống (đôi khi đƣợc mô tả nhƣ cuộc phỏng vấn liên quan đến tình huống then chốt) tập trung vào nhiều tình huống hoặc sự kiện mà hành vi đƣợc xem nhƣ là sự thể hiện của thành tích sau này. Một tình huống điển hình đƣợc đƣa ra và ứng viên đƣợc yêu cầu giải quyết nó. Các câu hỏi kiểm tra đƣợc đƣa ra nhằm khai thác câu trả lời chi tiết hơn, do đó đạt đƣợc sự hiểu biết tốt hơn về cách mà ứng viên giải quyết các vấn đề tƣơng tự. Các câu hỏi dựa trên tình huống sẽ hỏi các ứng viên về cách mà họ giải quyết các tình huống mang tính giả thuyết mà có thể giống với các tình huống sau này họ đƣơng đầu trong công việc. Chẳng hạn, một ngƣời bán hàng có thể đƣợc hỏi cách mà họ sẽ phản ứng với sự thô lỗ của một khách hàng nhƣ thế nào. Các câu hỏi tình huống có thể cung cấp một sự thấu hiểu về cách thức ngƣời xin việc có thể phản ứng lại với những yêu cầu về công việc nhất định và có lợi thế khi đƣợc làm công việc đó. Chúng cũng cung cấp cho ứng viên sự hiểu biết về các vấn đề mà họ gặp phải trong công việc. Tuy nhiên, bởi vì chúng mang tính giả thuyết và có thể chỉ bao quát một vài lĩnh vực giới hạn, do đó không thể hoàn toàn dựa vào chúng. Chúng có thể chỉ ra ứng viên hiểu cách mà họ xử lý một loại tình huống trong giả thuyết nhƣng không thể cho họ biết rằng họ có thể xử lý các tình huống tƣơng tự hoặc các tình huống khác trong thực tế. Một ví dụ về một phần của tập hợp các câu hỏi dựa trên tình huống đƣợc đƣa ra ở Bảng 1 Bảng 1. Các câu hỏi dựa trên tình huống HỘI THẢO KHOA HỌC - QUẢN TRỊ VÀ KINH DOANH (COMB-2015) 315 5.4. Phỏng vấn dựa trên hành vi có cấu trúc Trong phỏng vấn dựa trên hành vi (đôi khi liên quan đến phỏng vấn dựa trên tiêu chuẩn) ngƣời phỏng vấn tiến hành thông qua một loại câu hỏi, mỗi câu dựa trên một tiêu chuẩn, có thể là năng lực hành vi hoặc một năng lực dƣới hình thức của kỹ năng nền tảng, năng lực hoặc năng khiếu đòi hỏi đạt đƣợc để đáp ứng một mức độ thành tích nhất định trong công việc. Những điều này đƣợc xác định bởi việc phân tích công việc hoặc năng lực nhƣ trình bày chƣơng 2và sẽ hình thành nên cơ sở của tiêu chuẩn nhân viên. Mục đích là nhằm thu thập bằng chứng về các khía cạnh kinh nghiệm liên quan trong việc sử dụng các kĩ năng và năng lực dựa trên giả định rằng những bằng chứng nhƣ vậy về thành tích trong quá khứ và hành vi là yếu tố dự đoán tốt nhất về thành tích và hành vi trong tƣơng lai miễn là các tiêu chuẩn đó phù hợp trong mối quan hệ với yêu cầu cụ thể của công việc. Các câu hỏi dựa trên hành vi yêu cầu các ứng viên mô tả về cách mà họ giải quyết các tình huống cụ thể mà họ trải qua bằng kinh nghiệm trong quá khứ của mình. Trong thực tế, họ đƣợc yêu cầu chỉ ra cách mà họ hành xử trƣớc một vấn đề và hành vi của họ có hiệu quả ở mức độ nào. Các câu hỏi có cấu trúc xung quanh những năng lực chủ yếu xác định đối với một vai trò. Những định nghĩa của các năng lực này nên chỉ ra điều gì đƣợc xem là hành vi có hiệu quả nhƣ là cơ sở để đánh giá câu trả lời. Một danh sách các câu hỏi có thể đƣợc thiết kế trƣớc để bao quát các năng lực then chốt đƣợc trình bày trong bản tiêu chuẩn nhân viên. Chẳng hạn, nếu một trong số các năng lực có liên quan đến hành vi nhƣ một thành viên của nhóm, câu hỏi nhƣ: ―Bạn có thể cho tôi biết về bất kỳ một dịp nào đó, bạn thuyết phục các thành viên trong nhóm của mình thực hiện công việc mà ban đầu họ không thực sự muốn làm?‖. Một ví dụ về tập hợp các câu hỏi hành vi đƣợc đƣa ra ở Bảng 2. Phỏng vấn dựa trên hành vi có thể cung cấp một khuôn khổ có liên quan và rõ ràng. Tuy nhiên chuẩn bị cho điều đó là tốn thời gian và ngƣời phỏng vấn cần đƣợc đào tạo về kỹ thuật phỏng vấn. Một phỏng vấn cấu trúc dựa trên hành vi hoặc tiêu chuẩn đầy đủ có lẽ là thích hợp nhất đối với các công việc cần phải nắm giữ thƣờng xuyên. Tuy nhiên, thậm chí với những công việc chỉ thực hiện một lần, kỹ thuật đƣa ra các câu hỏi liên quan đến năng lực cần phải đƣợc thống nhất đối với tất cả ứng viên, sẽ làm tăng thêm sự đáng tin cho dự đoán. Bảng 2. Các câu hỏi hành vi TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG 316 6. Các kỹ thuật phỏng vấn 6.1. Bắt đầu và kết thúc Bạn nên bắt đầu cuộc phỏng vấn bằng cách khiến cho ứng viên cảm thấy thoải mái. Bạn cần họ cung cấp thông tin và họ không thể nói chuyện một cách thoải mái và cởi mở nếu họ nhận đƣợc một sự tiếp đón lạnh lùng. Ở bƣớc kết thúc, ứng viên nên đƣợc hỏi liệu họ có muốn biết thêm điều gì hỗ trợ cho đơn ứng tuyển c của mình không. Họ cũng nên đƣợc cho cơ hội đƣa ra câu hỏi. Lúc kết thúc, phải cảm ơn ứng viên và đƣa ra thông tin về bƣớc kế tiếp. Nên cần có thời gian trƣớc khi đƣa ra một quyết định, nên thông báo cho ứng viên một cách phù hợp, nếu không họ sẽ lo lắng. Tốt hơn là không nên thông báo kết quả cuối cùng trong cuộc phỏng vấn, chúng ta nên có giấy giới thiệu và dành cho thời gian để phản ánh thông tin cho ứng viên . 6.2. Kỹ thuật phỏng vấn – Đưa ra câu hỏi (các dạng câu hỏi phỏng vấn)