Lãnh đạo phải biết cách khiến nhân viên "thoả mãn" (Tiếp theo)

Lãnh đạo phải biết cách khiến nhân viên "thoả mãn"(tt) Điều khiển những nỗi lo lắng và thất vọng Khi tiền thưởng bị cắt hay tiền lương hạn hẹp, chắc chắn một số nhân viên giỏi sẽ trở nên thất vọng và lo lắng về tương lai với công ty của mình. Vai trò nhà quản lý của bạn là đối phó với những những nỗi thất vọng này. Khi đối mặt với một nhân viên giỏi chán nản, Conger khuyên nên dùng bản thân bạn như một mẫu hình. Ông nói: "Hãy hỏi bản thân mình tại sao bạn vẫn đang ở lại với công ty" và chia sẻ những lý do của mình với nhân viên giỏi của mình. Nếu có thể, tạo ra thêm các loại cơ hội như thế cho nhân viên xuất sắc của mình. Tích cực giao tiếp Cởi mở giao tiếp với các nhân viên xuất sắc của bạn rất quan trọng. Trên thực tế, trong những giai đoạn khó khăn, nhà quản lý nên tích cực giao tiếp để giúp làm giảm bớt nỗi sợ hãi và lo lắng. Hãy minh bạch về tình trạng của công ty và hướng đi cho tương lai. Groysberg nói: "Càng chia sẻ nhiều thông tin, bạn càng có nhiều hơn để tích trữ". Nhưng hãy cẩn thận đừng hứa những gì bạn không thể làm được. Như Congger nói: "Mọi người đều có trí nhớ rất dai dẳng". Hãy rõ ràng và cụ thể về việc tại sao các nhân viên giỏi thực sự cần cho tổ chức. Ông cho rằng: "Hãy mô tả con đường đi tới tương lai bằng một cách hiện thực nhất và thẳng thắn về những thách thức phía trước". Coi trọng vấn đề văn hóa hơn bao giờ hết Một nền văn hóa mạnh mẽ là phương tiện để giữ chân các ngôi sao. Groysberg nói rằng các công ty nên tập trung vào "xây dựng một nền văn hóa vững mạnh chống lại tác nhân tự do" do đó các nhân viên hàng đầu buộc phải ở lại đặc biệt là khi công ty đang vật lộn với những khó khăn. SAS Institute là một công ty phần mềm tư nhân có trụ sở tại Cary, bắc Carolina, đã trải qua một thời gian dài cam kết giữ lại và thúc đẩy động cơ nhân viên. Như Jenn Mann, Phó Giám đốc nhân sự ở SAS Institue phát biểu: "Giá trị cốt lõi của chúng ta được thể hiện trong cả giai đoạn thành công lẫn giai đoạn khó khăn". Công ty mang lại lợi nhuận và các chương trình nhằm giảm áp lực và gắn kết các nhân viên tập trung vào công việc. Những điều này bao gồm mọi thứ từ trang thiết bị y tế tại chỗ không mất thời gian chờ đợi, cho tới trung tâm thể dục thể hình rộng 58.000 foot vuông, để đảm bảo rằng nội dung công việc thật thú vị và thách thức. Các điều hành viên cấp cao của SAS Institue đã tạo ra một mô hình trong văn hóa công ty mình, và họ rất cởi mở trong giao tiếp với nhân viên. Điều này giúp "giảm nhân tố lo sợ", như ông Mann nói. Đầu năm nay, Tổng giám đốc điều hành cho rằng chắc chắn đây sẽ là một năm của lãnh thổ chưa được thám hiểm - 40% doanh thu của công ty từ ngành dịch vụ tài chính - đó là điều công ty đã cam kết sẽ không từ bỏ. Một cam kết họ đã có thể nhìn thấy trước. Mann tin rằng với sự duy trì văn hóa và giao tiếp này thì tỷ lệ nhân viên dời công ty sẽ rất thấp - nó duy trì dưới 5% thậm chí cả khi SAS đã không thể tăng mức thưởng vào năm nay. Là một lãnh đạo, bạn không thể điều khiển văn hóa công ty, đặc biệt là một công ty lớn. Tuy nhiên, hành động của bạn và mối tương tác của bạn với các nhân viên xuất sắc sẽ góp phần vào nền văn hóa đó. Hãy gợi ý cho ban lãnh đạo cấp cao hơn về các chính sách để đóng góp vào việc duy trì nó và sẽ giúp bạn giữ chân được những nhân viên giỏi dễ dàng hơn. Các nguyên tắc cần nhớ: Hãy: - Tìm ra những lợi ích gì mang lại nhiều nhất cho nhân viên của bạn - Giao tiếp nhiều hơn bạn nghĩ mình cần phải làm - Hãy thực tế về nỗi lo lắng và thất vọng của mọi người Đừng: - Quên rằng sự thỏa mãn với sếp trực tiếp tác động rất nhiều tới quyết định của mọi người khi ở lại với công ty. - Thừa nhận rằng một nền kinh tế tồi tệ đảm bảo việc các nhân viên giỏi của bạn sẽ không bỏ đi - Nghĩ rằng tiền chỉ là công cụ để bạn thúc đẩy động cơ nhân viên của mình Trường hợp 1: Sử dụng tính mềm dẻo linh hoạt để giữ chân các nhân viên đắc lực của mình Kyle Ewalt, quản lý văn phòng New york tại một công ty tư vấn quản lý Katzenbach Partner là một nhân viên giỏi. Theo như Shanti Nayak, Giám đốc nhân sự của Katzenbach, Kyle đã làm tốt hơn bất kỳ nhân viên nào đảm nhiêm vai trò này trước đây. Anh ta làm việc chăm chỉ, rất tỉ mỉ và có một khả năng đặc biệt khi giải quyết các vấn đề một cách sáng tạo. Khi Katzenbach được Booz & Company tuyển về vào mùa xuân năm 2009, rõ ràng là hầu hết nhân viên bị dư thừa đều đến từ phe chức năng. Công việc của Kyle lâm vào tình trạng căng thẳng, đặc biệt là bởi vì không có vai trò tương tự tại Booz & Company mà anh ta có thể dễ dàng chuyển đổi sang. Tuy nhiên, đội ngũ lãnh đạo ở Katzenbach, bao gồm cả Shanti, Giám đốc tài chính Amrita Bhandari và Giám đốc điều hành Niko Canner, biết rằng họ không muốn mất Kyle. Họ mời Kyle ngồi và hỏi anh: "Vấn đề bận tâm nhất của anh hiện nay là gì". Anh trả lời rằng anh yêu công việc của mình nhưng tại thời điểm này trong cuộc đời anh, anh muốn được linh hoạt hơn để làm việc trong sự nghiệp âm nhạc của mình. Với thông tin này trong tay, Amirita đã làm việc với giám đốc văn phòng New york tại Booz & Company để thấy rõ vai trò của Kyle khi anh chơi nhạc đồng thời vai trò cần thiết của anh trong văn phòng New York. Họ có thể tạo ra một vị trí linh hoạt cho phép làm 3 ngày một tuần và tham gia vào lập kế hoạch sự kiện, xây dựng văn hóa, luật sư cộng đồng, và đào tạo nhân viên mới. Đây là một tình huống chiến thắng cho mọi người có liên quan: Kyle thì vui vẻ với nhiệm vụ mới và sự linh động trong công việc tăng lên trong khi Booz & Company có thể giữ chân được nhân viên suất sắc và hiện thực việc tiết kiệm chi phí khi Kyle làm công việc bán thời gian. Trường hợp 2: Thuê các nhân viên giỏi dạy các nhân viên khác Geoff Bartakovics, Tổng giám đốc điều hành đồng thời là người sáng lập của Tasting Table - một hình thức thư điện tử hàng ngày cung cấp tin nội bộ sốt dẻo trong các nhà hàng, quán bar, và tất cả những thứ liên quan đến thức ăn - biết rõ thách thức của việc thưởng công cho các nhân viên giỏi mà không cần đến những khích lệ về tài chính. Khi bắt đầu (Geoff khởi nghiệp công ty vào tháng 10/2008) công ty không có những phần thưởng về tài chính tương tự như các công ty lớn hơn và Geoff đã phải dựa vào những hình thức tặng thưởng khác để hấp dẫn và giữ chân nhân tài. "Thật dễ để mọi người ở đây thấy được những nỗ lực hàng ngày của họ đang góp phần vào việc tạo ra một tổ chức thành công ra sao", Geoff nói. Công ty không có phòng nhân sự (đó chính là phần việc của Geoff) hay một quy trình xem xét chính thức nào. Thay vào đó, Geoff tiến hành đánh giá xem xét dựa vào ngày bắt đầu vào công ty của 12 nhân viên. Ông kết thúc mỗi cuộc xem xét bằng 2 câu hỏi: - Anh/chị dự định sẽ làm gì để giúp Tasting Table tiến lên? - Tasting Table có thể đóng góp thế nào vào việc xây dựng kỹ năng và kế hoạch nghề nghiệp của anh/chị? Đối với Geoff, những khoảnh khắc đẹp đẽ nhất là khi câu trả lời cho những câu hỏi trên chồng chất. Heather, biên tập viên Chicago của Tasting table, đã tham gia đầu tiên từ khi công ty còn là một doanh nghiệp xuất bản. Chẳng bao lâu khi cô tham gia, công ty cần thiết phải có một đội ngũ. Geoff đã thảo luận những yêu cầu của họ để hiểu rõ hơn về dịch vụ tối ưu hóa Website cho máy tìm kiếm (còn gọi là SEO), dịch vụ này cực kỳ hữu ích cho các công ty, đặc biệt về mức độ của nó. Heather phát biểu rằng chô đã rất thông thạo về lĩnh vực này. Geoff đã đề nghị Heather nắm quyền sở hữu đối với tiến trình tiếp cận SEO của công ty. Ông đã yêu cầu cô mài dũa những kỹ năng và kiến thức của mình do đó cô có thể vào vị trí đào tạo những người khác trong Tasting Table. Năm 2010, công ty đang mở rộng hệ thống thư điện tử miễn phí ra thêm 5 thành phố nữa. Heather sẽ chịu trách nhiệm đào tạo cho 5 biên tập viên mới và đào tạo cho họ về dịch vụ SEO.