Nghiên cứu tác động của văn hóa tổ chức đến sự gắn kết của nhân viên trong các doanh nghiệp Việt Nam

NGHIÊN CỨU TÁC ĐỘNG CỦA VĂN HÓA TỔ CHỨC ĐẾN SỰ GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN TRONG CÁC DOANH NGHIỆP VIỆT NAM ThS. Cấn Hữu Dạn1 Tóm tắt: Nghiên cứu được thực hiện bằng phương pháp định tính và định lượng để kiểm định tác động của các khía cạnh văn hoá tổ chức đến sự gắn kết nhân viên trong các doanh nghiệp Việt Nam. Mô hình nghiên cứu được phát triển dựa trên nghiên cứu của Recardo & Jolly (1997) và Zain (2009), tác giả phát hiện và bổ sung thêm một khía cạnh, đó là “hành vi lãnh đạo” cho phù hợp với thực tiễn ở các doanh nghiệp Việt Nam. Kết quả cho thấy 9 khía cạnh của văn hoá tổ chức có tác động tích cực đến sự gắn kết của nhân viên. Với mẫu khảo sát 267 nhân viên đang làm việc trong các loại hình doanh nghiệp Việt Nam, kết quả nghiên cứu cho rằng khía cạnh hành vi lãnh đạo có ảnh hưởng mạnh nhất, khía cạnh khen thưởng và sự công nhận có mức ảnh hưởng thấp nhất đến sự gắn kết của nhân viên. Dựa trên kết quả nghiên cứu này, nhóm tác giả đề xuất doanh nghiệp xây dựng văn hoá tổ chức cần tập trung vào các khía cạnh trên cơ sở mô hình nghiên cứu để góp phần nâng cao mức độ gắn kết của nhân viên với tổ chức. Từ khóa: Văn hóa tổ chức, gắn kết nhân viên, doanh nghiệp Việt Nam. Abstract: The research was carried out using qualitative and quantitative methods to test the impact of organizational cultural aspects on employee engagement in Vietnamese enterprises. The research model was developed based on the research of Recardo & Jolly (1997) and Zain (2009), the author discovered and added one aspect, which is “leadership behavior” to suit the reality of Vietnamese enterprises. The results show that 9 aspects of organizational culture have a positive impact on employee engagement. With the survey sample of 267 employees working in different types of Vietnamese enterprises, the research results show that the aspect of leadership behavior has the strongest influence, the aspect of reward and recognition is low most to the cohesion of employees. Based on the results of this study, the authors propose organizational culture enterprises should focus on aspects of research models to contribute to improving the level of employee engagement with the organization. Keywords: Organizational culture; employee engagement (commitment); enterprises. 1. GIỚI THIỆU Trong bối cảnh toàn cầu hóa và cuộc cách mạng công nghiệp 4.0, khi điều kiện xã hội đang chuyển sang nền kinh tế tri thức, việc cạnh tranh dựa vào vốn, công nghệ, tài nguyên thiên nhiên không còn là lợi thế cạnh tranh cốt lõi nên việc phát triển nguồn nhân lực chính là chìa khoá thành công. Việc sử dụng nhân lực trong tổ chức như thế nào để họ phát huy được năng lực, làm như thế nào khai thác được tối đa các tiềm năng, để nhân viên hết mình vì tổ chức, gắn kết với tổ chức là những câu hỏi luôn cần những câu trả lời thoả đáng. Hơn nữa, sự thành công của doanh nghiệp thì văn hoá 1 Email: dankhanh81@gmail.com, Khoa Quản lý NNL, Trường Đại học Lao động - Xã hội. 305PHẦN 2 : QUAN HỆ LAO ĐỘNG, TRÁCH NHIỆM XÃ HỘI, QUYỀN LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP doanh nghiệp thường đóng vai trò then chốt. Bởi lẽ, văn hoá doanh nghiệp có những đặc trưng riêng, rất khó hoặc không thể bắt chước được toàn bộ, sẽ tạo nên sự khác biệt cho doanh nghiệp. Một số nghiên cứu thực tiễn đã cho rằng, VHTC mạnh sẽ là nền tảng cho việc nâng cao vị thế, thương hiệu, thị phần của tổ chức và là yếu tố thu hút nhân viên gắn bó tâm huyết với tổ chức. Những giá trị tích cực của VHTC thể hiện hình ảnh tốt đẹp và môi trường làm việc hấp dẫn sẽ giúp thu hút, duy trì nguồn nhân lực có chuyên môn; sẽ thu hút được những con người có cùng chí hướng, tin tưởng lẫn nhau, cùng chấp nhận thách thức và cống hiến vì mục tiêu lâu dài. Theo Thompson & Luthans, (1990), “VHTC tích cực sẽ làm gia tăng sự gắn kết và hợp tác của đội ngũ nhân viên. Kết quả là hiệu quả hoạt động của tổ chức được nâng cao, sự quan tâm cao đến các định hướng chiến lược, năng suất lao động tăng, các quyết định được thực hiện hiệu quả hơn, có sự gắn kết cao ở bộ phận trong tổ chức” và tạo ra lợi thế cạnh tranh của tổ chức (Saeed và Hassan, 2000). Hiện nay, người lao động bên cạnh việc xem xét các yếu tố như thu nhập, mức độ hấp dẫn của công việc, thì họ ngày càng thể hiện sự quan tâm đến văn hoá tổ chức trước khi lựa chọn tham gia tổ chức mới. Văn hoá tổ chức được coi là một trong những tiêu chí đánh giá, đo lường sức mạnh nội lực của tổ chức. Các yếu tố tạo nên VHTC được xem xét và kiểm nghiệm tính liên hệ với sự gắn kết nhân viên bởi các nghiên cứu của Recardo và Jolly (1997), Zain (2009) hay Naidoo (2014). Nhiều khía cạnh của VHTC được xem xét, tuy nhiên sự phù hợp của các nghiên cứu này tại Việt Nam lại là một vấn đề khi mà văn hóa Việt Nam có nhiều điểm khác biệt so với thế giới. Qua kinh nghiệm làm việc và nghiên cứu trong lĩnh vực quản trị nguồn nhân lực, đồng thời kết hợp với những phỏng vấn sâu người sử dụng lao động và người lao động, tác giả thấy những yếu tố cơ bản của văn hoá tổ chức có phần phù hợp nhưng không hoàn toàn thể hiện hết đặc thù của Việt Nam. Trong bối cảnh một nền kinh tế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa ở Việt Nam thì các khía cạnh của VHTC có sự khác biệt nhất định. Xuất phát từ những lý do trên, mô hình nghiên cứu kế thừa và bổ sung biến mới sẽ được kiểm định là cơ sở quan trọng rút ra các khía cạnh thuộc văn hoá tổ chức tác động đến sự gắn kết nhân viên. Từ đó, đề xuất doanh nghiệp tạo dựng văn hoá tổ chức vững mạnh, phù hợp và góp phần giúp nhân viên tự hào, trung thành, nỗ lực/cố gắng hơn. 2. CƠ SỞ LÝ THUYẾT 2.1. Văn hoá tổ chức “Văn hoá tổ chức” hay “văn hoá doanh nghiệp” là một khái niệm được biết với tên khác như văn hoá công ty, một khái niệm khá quen thuộc và cũng khá mơ hồ. Quen thuộc, bởi vì nó được nhắc tới nhiều khi người ta muốn nói tới một cái gì đó thân thiết với một tổ chức: nó gần như chi phối mọi hoạt động của một tổ chức, ảnh hưởng mạnh mẽ lên hành vi của các thành viên và đồng thời nó cũng tạo ra sự khác biệt để phân biệt tổ chức này với một tổ chức khác. Nhưng cũng bởi nó được hiểu với nghĩa quá rộng, quá bao quát nên nó trở nên mơ hồ, trừu tượng. Mỗi một lời nói, cử chỉ, hành động, quy trình, kế hoạch, chiến lược của nhân viên, tất cả đều liên quan tới văn hoá. Có lẽ vì bản chất trừu tượng nên khái niệm về VHTC đã được đưa ra nhiều. Theo Schein (2004), “VHTC chính là nền tảng cho các hành vi và hoạt động của mỗi cá nhân trong tổ chức, là sản phẩm và tài sản của mỗi doanh nghiệp”. Sau ba thập kỷ xuất hiện, khái niệm về VHTC ngày càng được hoàn thiện cùng với đó thì số lượng công trình nghiên cứu về VHTC ngày càng đồ sộ và đa dạng hơn (Barney, 1986; Schein, 2004). Mặc dù không được phân định một cách rõ rệt, các công trình nghiên cứu vẫn thể hiện hai 306 QUẢN TRỊ NHÂN LỰC DOANH NGHIỆP TRONG BỐI CẢNH HỘI NHẬP QUỐC TẾ VÀ CÁCH MẠNG CÔNG NGHIỆP 4.0 hướng nghiên cứu khác nhau. Trong nghiên cứu này, khái niệm văn hóa tổ chức được hiểu: “Văn hóa tổ chức bao gồm một hệ thống các giá trị, niềm tin chủ đạo, cách nhận thức, các thói quen truyền thống và phương pháp tư duy được mọi thành viên của một tổ chức cùng đồng thuận, chia sẻ và có ảnh hưởng ở phạm vi rộng đến cách thức hành động của các thành viên”. 2.2. Gắn kết nhân viên Thời gian gần đây, khái niệm “gắn kết nhân viên” đã trở thành một khái niệm quan trọng trong nghiên cứu của các tổ chức, nhà quản lý và trong sự hiểu biết về hành vi của người lao động tại nơi làm việc. Một cách để tăng năng suất trong nhiều tổ chức là tăng cường cam kết của nhân viên. Mowday, Steers & Porter (1979), có quan điểm “Sự gắn kết với tổ chức là một sự kiên định mạnh mẽ (nhất quán, đồng nhất hay bất di bất dịch) của nhân viên với tổ chức và sự tham gia tích cực (involvement) của nhân viên trong một tổ chức nhất định”. Khái niệm này nói đến mối quan hệ tích cực với tổ chức khiến họ luôn sẵn sàng đầu tư công sức để đóng góp cho sự thành công và phát triển của tổ chức. Do vậy, sự gắn kết không chỉ xuất phát từ niềm tin và lời nói của nhân viên mà còn từ hành động thiết thực trong công việc. Meyer & Allen (1991): “khái niệm gắn kết với tổ chức là một trạng thái tâm lý mà biểu thị mối quan hệ của nhân viên với tổ chức, liên hệ mật thiết đến quyết định để duy trì là thành viên trong tổ chức”. Legge (1995) cho rằng “sự gắn kết của nhân viên hoàn toàn khác biệt với hành vi phục tùng một cách nhẫn nhục được xem là đặc trưng của quản trị nhân sự truyền thống”. Sự phục tùng được duy trì bởi hệ thống kiểm soát áp đặt dẫn tới sự phản ứng hơn là các hành vi phản hồi tích cực và chủ động trong công việc. Mathis và Jackson (2000), sự GKNV với tổ chức có thể được khái niệm là “mức độ mà các nhân viên tin tưởng và chấp nhận mục tiêu tổ chức và mong muốn ở lại với tổ chức”. Jex (2002) xác định sự gắn kết đại diện cho cả hai “cảm xúc và xu hướng hành vi” mà người lao động phải hướng tới một tổ chức. Towers Perrin (2003), khái niệm sự gắn kết là sẵn lòng và có khả năng để giúp đỡ tổ chức thành công, ở mức độ lớn bằng những nỗ lực, cố gắng trên một cơ sở bền vững. Sự gắn kết này bị ảnh hưởng bởi những yếu tố tình cảm và nhận thức liên quan đến công việc và những kinh nghiệm làm việc. Với cách tiếp cận và quan điểm khác nhau trong nghiên cứu, các nhà nghiên cứu chưa có một khái niệm nhất quán về sự GKNV với tổ chức. Theo quan điểm của tác giả “gắn kết nhân viên là một trạng thái tâm lý của cá nhân mà trạng thái tâm lý đó tạo ra các cảm xúc khiến cho cá nhân tự ràng buộc mình vào tổ chức và nỗ lực thực hiện một công việc hay hành động của cá nhân đó đối với tổ chức vì sự rung động, trách nhiệm hoặc nhu cầu của cá nhân”. 2.3. Tác động của văn hoá tổ chức đến sự gắn kết nhân viên Nhiều nghiên cứu trước đã chỉ ra rằng tổ chức có văn hóa mạnh sẽ có cơ hội thu hút những con người có cùng hướng nhìn, tin tưởng nhau, cùng chấp nhận những thách thức và cống hiến vì mục tiêu lâu dài. Một môi trường làm việc tốt, đồng nghiệp vui vẻ, lãnh đạo luôn tạo điều kiện làm việc tốt nhất cho nhân viên thì đó cũng là một lý do để người lao động có thể chung sức và đồng hành cùng DN. VHTC tích cực sẽ làm gia tăng sự GKNV, từ đó nâng cao được hiệu quả hoạt động của tổ chức, tăng năng suất lao động, việc ra quyết định tốt hơn, sự gắn kết cao ở mọi cấp bậc nhân viên và tạo ra lợi thế cạnh tranh của tổ chức. Theo Lok và Crawford (1999), “HTC đóng một vai trò quan trọng trong việc tạo ra sự gắn kết và nâng cao hiệu suất”. Bằng chứng nghiên cứu (Deal và Kennedy, 1982; Denison, 1990; Kotter và Heskett, 1992; Peters và Watermann, 1982) cho rằng VHTC tạo nên một ảnh hưởng đáng kể 307PHẦN 2 : QUAN HỆ LAO ĐỘNG, TRÁCH NHIỆM XÃ HỘI, QUYỀN LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP về hành vi tổ chức, đặc biệt là trong các lĩnh vực liên quan đến hiệu quả và sự gắn kết. Deal và Kennedy (1982) lập luận rằng VHTC có ảnh hưởng đến sự GKNV trong tổ chức và sức mạnh của sự gắn kết với tổ chức tương quan với sức mạnh của văn hóa tổ chức. Best (1994) cho thấy sự GKNV với tổ chức như là một hành vi rõ ràng khi “cá nhân cam kết có những hành vi chính thức, cụ thể do niềm tin về mặt đạo đức hơn là mang lại lợi ích cá nhân”. Theo Martins & Martins (2003), VHTC liên quan đến tiêu chuẩn, chuẩn mực quy định nhân viên nên cư xử như thế nào trong tổ chức. Zain (2009), nghiên cứu ảnh hưởng của VHTC đến sự GKNV với doanh nghiệp dưới bốn khía cạnh, cụ thể là: làm việc nhóm; đào tạo và phát triển; giao tiếp trong tổ chức; khen thưởng và sự công nhận. Trần Hữu Ái, Nguyễn Minh Đức (2014) đo lường mức độ ảnh hưởng của các yếu tố VHTC đến sự GKNV đối với tổ chức, trong đó yếu tố VHTC bao gồm: (i) làm việc theo nhóm, (ii) giao tiếp trong tổ chức, (iii) đào tạo và phát triển, (iv) khen thưởng và công nhận, (v) sự công bằng và nhất quán trong các chính sách quản trị. Nghiên cứu Naidoo (2014), cho rằng có 7 yếu tố của văn hóa tổ chức có tác động mạnh đến sự gắn kết nhân viên là: phong cách lãnh đạo; nhu cầu và mục tiêu của nhân viên; phương tiện để đạt được mục tiêu; quy trình quản lý; tầm nhìn và nhiệm vụ; hướng ra môi trường bên ngoài; và chiến lược đa dạng hóa. Kết quả nghiên cứu thực nghiệm tác động của VHTC tới sự GKNV trong mỗi tổ chức là khác nhau. Chính vì vậy, cần tìm ra quy luật sự tác động của VHTC với sự gắn kết của nhân viên là rất cần thiết đối với các doanh nghiệp Việt Nam. 3. MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU Tổng hợp các nghiên cứu đã được công bố về tác động của VHTC đến sự GKNV với tổ chức. Tác giả tổng hợp lại, lựa chọn tám khía cạnh VHTC phù hợp với các doanh nghiệp của Việt Nam và được bổ sung thêm một thành phần (Hành vi lãnh đạo). Các thang đo được kế thừa, bổ sung phù hợp với DNVN. Hình 2: Mô hình nghiên cứu Hành vi lãnh đạo Định hướng KH tương lai Công bằng trong CSách QTr Đổi mới và chấp nhận rủi ro Hiệu quả ra quyết định - Giới Tính - Độ tuổi - Vị trí việc làm -Tình trạng GĐ - Thu nhập Học vấn - Thâm niên công tác Sự gắn kết của NV với tổ chức Trung thành Tự hào Cố gắng Đào tạo và phát triển Khen thưởng & sự công nhận Làm việc nhóm Giao tiếp/truyền thông trong tổ chức Văn hoá tổ chức 308 QUẢN TRỊ NHÂN LỰC DOANH NGHIỆP TRONG BỐI CẢNH HỘI NHẬP QUỐC TẾ VÀ CÁCH MẠNG CÔNG NGHIỆP 4.0 Để đơn giản trong cách trình bày, mô hình nghiên cứu được thể hiện như Hình 1, trong đó bao gồm: Biến độc lập: Các biến được lập trong mô hình gồm có 9 khía cạnh của VHTC. Biến phụ thuộc: Biến phụ thuộc trong mô hình nghiên cứu là sự GKNV với tổ chức gồm 3 thành phần: (i) Lòng trung thành, (ii) Lòng tự hào, (iii) Sự cố gắng nỗ lực. 3 thành phần GKNV với tổ chức theo nghiên cứu của Mowday và cộng sự (1979). Khi nhân viên cảm nhận được lãnh đạo là người giữ chữ tín, đem lại niềm tin, nhân viên sẽ gắn kết hơn với tổ chức (Saks & Rotman, 2006). Các biến kiểm soát: Trong mô hình nghiên cứu còn có các biến kiểm soát khác về cá nhân và doanh nghiệp. Với mô hình nghiên cứu được tổng hợp và xây dựng, tác giả sẽ nghiên cứu tác động của VHTC tới sự GKNV với tổ chức, đồng thời kiểm định sự tác động đó có sự khác biệt giữa các nhóm doanh nghiệp và nhóm nhân viên. 4. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU Nghiên cứu tổng quan lý thuyết và các nghiên cứu thực nghiệm, tác giả tham khảo và phỏng vấn một nhóm chuyên gia về lĩnh vực quản trị nhân lực, các vị trí quản lý chủ chốt và một số người lao động làm việc tại Hà Nội. Tác giả tiến hành khảo sát NLĐ trong các DNVN. Nghiên cứu lựa chọn mẫu nghiên cứu dựa theo phương pháp chọn mẫu ngẫu nhiên nhiều giai đoạn. Kết quả tác giả thu được 289 phiếu trả lời trong đó có 22 phiếu không trả lời đầy đủ và không chứa đủ thông tin cần thiết cho nghiên cứu nên không được sử dụng. Số phiếu trả lời được sử dụng trong nghiên cứu là 267 phiếu đến từ 126 doanh nghiệp (với tỷ lệ phản hồi là 12,6%). Bảng hỏi sử dụng thang đo Likert năm mức độ (bao gồm (1) “rất không đồng ý”, (2) “không đồng ý”, (3) “chưa quyết định”, (4) “đồng ý”, và (5) “rất đồng ý”) để đo lường VHTC và sự GKNV trong doanh nghiệp. Mục đích sử dụng thang đo Likert năm mức độ và tác giả dùng câu hỏi đóng để luôn có câu trả lời trong việc thu thập thông tin cần nghiên cứu. Kết quả phỏng vấn và khảo sát vẫn kế thừa các thang đo ban đầu nhưng có một số điều chỉnh cho phù hợp với thực tiễn các doanh nghiệp Việt Nam. Mỗi khía cạnh văn hoá tổ chức trong mô hình được đo lường bằng các câu hỏi, nhận định. Thước đo biến văn hoá tổ chức được dựa vào kết quả nghiên cứu của các tác giả: Recardo & Jolly (1997); Bass (1997); Zeffane (1995); Nijhof (1998); Ooi & Arumugam (2006); Zain (2009); Huma (2014). Các thước đo về sự gắn kết nhân viên với tổ chức dựa trên thước đo của nổi tiếng của Mowday, Steers, & Porter (1979); Dung & Morris (2005); Trần Kim Dung (2006). 5. KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 5.1. Kiểm định độ tin cậy và tính hiệu lực của thang đo Phần xử lý dữ liệu này được tiến hành dựa trên kết quả khảo sát và quy trình tiến hành phân tích, đánh giá thang đo được thực hiện như sau: Đánh giá độ tin cậy của thang đo: Kiểm định Cronbach’s Alpha cho thấy các biến quan sát đều có hệ số tương quan biến tổng lớn hơn 0,3 và hệ số Cronbach’s Alpha lớn hơn 0,8. Kết quả đánh giá độ tin cậy thang đo cho thấy tất cả các thước đo và các biến quan sát đều đạt yêu cầu (Bảng 1). 309PHẦN 2 : QUAN HỆ LAO ĐỘNG, TRÁCH NHIỆM XÃ HỘI, QUYỀN LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP Bảng 1: Kết quả đánh giá độ tin cậy của thước đo bằng hệ số Cronbach’s Alpha Nhân tố Số chỉ báo Average interitem covariance Cronbach’s Alpha Giao tiếp/truyền thông trong tổ chức 5 0.398385 0.8694 Đào tạo và phát triển 5 0.3922925 0.8814 Khen thưởng và ghi nhận 5 0.474498 0.8857 Hiệu quả việc ra quyết định 4 0.4223949 0.8787 Định hướng về kế hoạch tương lai 5 0.3782983 0.8758 Sự công bằng trong chính sách quản trị 5 0.5250458 0.9224 Đổi mới và chấp nhận rủi ro 5 0.3857622 0.8905 Định hướng làm việc nhóm 6 0.3297419 0.8419 Hành vi lãnh đạo 7 0.4448736 0.8758 Sự trung thành 7 0.3162876 0.8214 Sự tự hào 5 0.3922193 0.8833 Sự cố gắng/nỗ lực 5 0.3649883 0.8738 Nguồn: Kết quả chiết xuất từ SPSS Phân tích nhân tố được sử dụng để thu gọn các tiêu chí, nhận diện các nhân tố và chuẩn bị cho phân tích. Thông qua kết quả của phân tích khám phá, các thành phần của VHTC được giữ nguyên 9 khía cạnh, từ 47 biến quan sát ban đầu, còn 43 biến quan sát phù hợp (Bảng 2). Bảng 2: Kết quả phân tích nhân tố khám phá các thang đo sự GKNV Biến quan sát Sự trung thành Sự tự hào Sự cố gắng Sự trung thành 5 0,8014 Sự trung thành 7 0,7857 Sự trung thành 3 0,7197 Sự trung thành 6 0,6957 Sự trung thành 1 0,6882 Sự trung thành 2 0,6606 Sự trung thành 4 Lòng tự hào 2 0,7859 Lòng tự hào 1 0,7187 Lòng tự hào 4 0,7012 Lòng tự hào 3 0,6875 Lòng tự hào 5 0,6483 Sự cố gắng 3 0,7751 Sự cố gắng 2 0,6531 Sự cố gắng 1 0,6266 Sự cố gắng 4 0,5105 Sự cố gắng 5 Nguồn: Kết quả chiết xuất từ SPSS Kết quả của phân tích EFA cho thấy, các thang đo sự gắn kết được chấp nhận, trong tổng số 17 biến quan sát ban đầu, có 15 biến quan sát đạt yêu cầu. 5.2. Phân tích tương quan và hồi quy Dựa vào lý thuyết và mô hình sử dụng để đo lường tác động của VHTC tới sự gắn kết, tác giả sử dụng mô hình ước lượng dưới đây: 310 QUẢN TRỊ NHÂN LỰC DOANH NGHIỆP TRONG BỐI CẢNH HỘI NHẬP QUỐC TẾ VÀ CÁCH MẠNG CÔNG NGHIỆP 4.0 (1) Trong đó, Y là sự GKNV được đo lường thông qua ba khía cạnh (i) Lòng trung thành, (ii) Lòng tự hào, (iii) Sự cố gắng/nỗ lực. X là véc-tơ bao gồm 9 khía cạnh đo lường VHTC. Z là véc-tơ thể hiện các đặc điểm của cá nhân người lao động và đặc điểm của doanh nghiệp. Bảng 3: Kết quả ước lượng tác động của VHTC tới sự GKNV trong tổ chức Mô hình 1 Mô hình 2 Mô hình 3 Mô hình 4 Mô hình 5 Mô hình 6 Sự gắn kết Trung thành Tự hào Cố gắng Sự gắn kết Sự gắn kết Giao tiếp 0.0535** 0.0520* 0.0506** 0.0821*** 0.0495** (0.0247) (0.0288) (0.0241) (0.0190) (0.0240) Đào tạo 0.0892*** 0.114*** 0.0939*** 0.0625*** 0.0950*** (0.0264) (0.0307) (0.0258) (0.0203) (0.0262) Khen thưởng 0.0422* 0.0577** 0.0319 0.0714*** 0.0465** (0.0221) (0.0257) (0.0216) (0.0170) (0.0216) Hiệu quả 0.0609*** 0.0597** 0.0651*** 0.0772*** 0.0762*** (0.0218) (0.0253) (0.0213) (0.0168) (0.0213) Định hướng tương lai 0.119*** 0.0930*** 0.135*** 0.104*** 0.117*** (0.0258) (0.0300) (0.0252) (0.0198) (0.0257) Công bằng 0.0565** 0.0521* 0.0738*** 0.0659*** 0.0602** (0.0252) (0.0293) (0.0246) (0.0194) (0.0247) Đổi mới và rủi ro 0.0624** 0.0810** 0.0609** 0.0663*** 0.0686** (0.0282) (0.0328) (0.0275) (0.0217) (0.0282) Định hướng LV nhóm 0.0999*** 0.132*** 0.116*** 0.0487** 0.0954*** (0.0258) (0.0301) (0.0252) (0.0199) (0.0255) Hành vi lãnh đạo 0.154*** 0.160*** 0.124*** 0.0684*** 0.167*** (0.0156) (0.0182) (0.0153) (0.0120) (0.0149) Văn hóa tổ chức (VHTC) 0.671*** (0.0258) Hệ số cắt 0.756*** 0.307* 0.492*** 0.853*** 0.804*** 1.040*** (0.1460) (0.1700) (0.1430) (0.1130) (0.0946) (0.1440) Số quan sát 267 267 267 267 267 267 R-bình phương hiệu chỉnh 0.798