Tóm tắt các đặc điểm công ty nhảy vọt

hatrung_ck 1 TÓM TẮT CÁC ĐẶC ĐIỂM CÔNG TY NHẢY VỌT Chương I. Khả năng lãnh đạo cấp độ 5 - Mọi công ty nhảy vọt đều có khả năng lãnh đạo cấp độ 5 trong những năm chuyển đổi quan trọng. - Cấp độ 5 muốn nói đến một hình tháp 5 cấp thể hiện năng lực điều hành, trong đó cấp độ 5 là cao nhất. Những nhà lãnh đạo cấp độ 5 là sự kết hợp đầy nghịch lý giữa sự khiêm tốn cá nhân và nghị lực làm việc. Họ là những người tham vọng, dĩ nhiên, nhưng tham vọng trước hết là vì công ty chứ không phải vì bản thân họ. - Nhà lãnh đạo cấp độ 5 tạo điều kiện cho người kế nhiệm đạt được những thành công lớn hơn trong thế hệ kế tiếp, trong khi những nhà lãnh đạo cấp độ 4 chỉ chú ý đến cái tôi thường tạo thất bại cho người kế nhiệm. - Nhà lãnh đạo cấp độ 5 thể hiện sự khiêm tốn thuyết phục, nhún nhường và dè dặt. Ngược lại, hai phần ba công ty đối trọng có những nhà lãnh đạo có cái tôi cái tôi cực lớn đã góp phần vào sự tan vỡ hay tiếp tục ở mức tầm thường của công ty. - Nhà lãnh đạo cấp độ 5 bị thôi thúc bởi một khát vọng cháy bỏng phải mang lại kết quả bền vững. Họ quyết tâm làm bất cứ điều gì cần thiết để xây nên một công ty vĩ đại, cho dù quyết định đưa ra có khó khăn hay to lớn đến mức nào. - Nhà lãnh đạo Cấp độ 5 thể hiện một sự cần cù như một người lao động thật sự, như hình ảnh một chú ngựa cày thay vì ngựa biểu diễn. - Nhà lãnh đạo cấp độ 5 nhìn ra cửa sổ và cho rẳng sự thành công thành công là do các yếu tố không thuộc bản thân họ. Nhưng khi mọi việc không được như ý, họ lại nhìn vào gương và tự trách mình, nhận lãnh mọi trách nhiệm. Những vị Tổng giám đốc công ty đối trọng thường làm điều ngược lại. Họ nhìn vào gương để ghi nhận công lao của mình đóng góp cho sự thành công, nhưng lại nhìn vào cửa sổ khi cần đổ lỗi cho những kết quả không như ý. - Một trong những khuynh hướng đáng lo ngại trong thời gian gần đây là việc chọn lựa (nhất là từ các thành viên hội đồng quản trị) những nhân vật điều hành nổi tiếng chói sang, và loại bỏ các nhà lãnh đạo cấp độ 5 tiềm năng. Những bất ngờ hatrung_ck 2 - Những nhà lãnh đạo nổi tiếng được thuê từ bên ngoài tỉ lệ nghịch với quá trình từ tốt đi lên vĩ đại. Mười trong số mười một vị Tổng giám đốc công ty nhảy vọt đi lên từ bên trong công ty, còn những công ty đối trọng thì thuê ngoài 6 lần nhiều hơn. - Nhà lãnh đạo Cấp độ 5 thường cho rằng thành công là do may mắn hơn là sự vĩ đại của bản thân. Chương II. Con người đi trước công việc theo sau - Các nhà lãnh đạo nhảy vọt bắt đầu quá trình chuyển đổi bằng cách tìm người phù hợp mời lên chuyến xe trước (và mời người không phù hợp xuống xe) rồi sau đó mới xem xét sẽ đi về hướng nào. - Điểm chính của chương này không phải là ý tưởng tìm đúng người vào nhóm. Điểm chính là phải đặt câu hỏi ai lên trước các quyết định cái gì – trước tầm nhìn, chiến lược, cấu trúc doanh nghiệp, chiến thuật. Con người đi trước, công việc theo sau trở thành một kỷ luật khắc nghiệt, được áp dụng nhất quán. - Những công ty đối trọng thường theo mô hình "thiên tài với hàng ngàn người giúp việc” – một lãnh đạo thiên tài là người đề ra tầm nhìn và tuyển một nhóm người giúp việc có năng lực để thực hiện tầm nhìn này. Mô hình này sụp đổ ngay khi người lãnh đạo rời bỏ công ty. - Các nhà lãnh đạo nhảy vọt khắc nghiệt, nhưng không nhẫn tâm trong các quyết định nhân sự. Họ không lệ thuộc vào chiến lược cắt giảm việc làm và tái cấu trúc công ty như là chiến lược đầu tiên để cải thiện hiệu suất. Các công ty chiến lược thể hiện chiến lược cắt giảm nhân viên thường xuyên hơn. - Ba nguyên tắc kỷ luật thực hiện sự khắc nghiệt trong các quyết định nhân sự: o Khi do dự, đừng vội tuyển. Hãy tiếp tục tìm kiếm (hệ quả: Một công ty nên giới hạn sự tăng trưởng dựa trên khả năng tuyển được đúng người). o Khi bạn thấy mình cần phải làm thay đổi một người hãy hành động ngay. (hệ quả: Trước hết phải chắc chắn rằng bạn không đặt một người nào đó sai vị trí). o Giao cho người giỏi nhất cơ hội tốt nhất. Đừng giao cho họ rắc rối lớn nhất. (Hệ quả: Nếu bạn bán đi các rắc rối của mình, đừng bán luôn người giỏi). hatrung_ck 3 - Đội ngũ lìm ra lãnh đạo công ty nhảy vọt bao gồm những người luôn tranh luận hăng hái để tìm ra câu trả lời tốt nhất, nhưng luôn đồng tâm ủng hộ quyết định, không kể đến lợi ích cá nhân. Những bất ngờ - Không có mối liên hệ nhất quán giữa chế độ lương thưởng cho lãnh đạo và quá trình chuyển đổi từ tốt lên vĩ đại. Mục đích của lương thưởng không phải để khích lệ những hành vi đúng từ những người không phù hợp, mà là để tuyển dụng và giữ chân những người phù hợp ngay từ đầu. - Câu ngạn ngữ “Con người là tài sản quý giá nhất không đúng”. Tài sản quý nhất không phải con người mà là con người phù hợp. - Một người được đánh giá là phù hợp phụ thuộc vào tính cách cá nhân và các tiềm năng nhiều hơn là vào kiến thức, học vấn, hay kĩ năng. Chương III. Đối mặt với thực tế phũ phàng - Tất cả những công ty nhảy vọt đều bắt đầu quá trình đi tìm con đường đến vĩ đại bằng cách đối diện với sự thật phũ phàng của hiện tại. - Khi bạn bắt đầu một nỗ lực trung thực và cần mẫn để xác định tình hình thực tế của mình, quyết định đúng đắn sẽ tự nó thể hiện điều này. Không thể nào đưa ra quyết định đúng mà không nghiên cứu toàn bộ quá trình với một sự đối mặt trung thực với thực tại. - Một nhiệm vụ chính trong việc đưa công ty từ tốt lên vĩ đại là tạo ra một văn hóa trong đó mọi người có nhiều cơ hội được lắng nghe, và đỉnh cao là để sự thật được lắng nghe. - Tạo ra một môi trường để sự thật được lắng nghe bao gồm bốn hành động căn bản: o Lãnh đạo bằng câu hỏi không phải bằng câu trả lời. o Tham gia vào các cuộc đối thoại và tranh luận đừng ép buộc. o Thực hiện các cuộc phân tích, không đổ lỗi. o Thiết lập chế độ dân chủ (cờ đỏ - trong bản gốc) để đưa thông tin lên thành thông tin không thể bỏ qua. - Những công ty nhảy vọt cũng phải đối mặt với nhiều khó khăn như những công ty đối trọng, nhưng họ phản ứng lại rất khác nhau. Họ đối mặt trực tiếp với tình hình. Kết quả là họ trở nên mạnh mẽ hơn sau đó. hatrung_ck 4 - Một khái niệm quan trọng để đưa công ty từ tốt lên vĩ đại là Nghịch lý Stockdale: Giữ vững niềm tin là cuối cùng bạn sẽ chiến thắng, bất kể khó khăn, và đồng thời đối diện sự thật của hiện tại, bất kể nó là gì đi nữa. Những bất ngờ - Cá tính uy lực có thể vừa là tài sản vừa là món nợ bởi vì sức mạnh của phong cách lãnh đạo có thể ngăn cản mọi người chia sẻ với bạn những sự thật phũ phàng. - Lãnh đạo không chỉ bắt đầu với tầm nhìn. Nó bắt đầu bằng việc đưa mọi người đối diện với sự thật và hành động trên những ảnh hưởng của nó. - Dành thời gian và công sức để động viên mọi người là phí công. Câu hỏi thật sự không phải là “làm thế nào để động viên mọi người”. Nếu bạn có trong tay những người thích hợp, họ sẽ tự nỗ lực. Vấn đề là làm thế nào để không làm họ nản lòng. Một trong những cách để làm mọi người nản lòng là chối bỏ sự thật hiện tại. Chương IV. Khái niệm con nhím - Để đi từ tốt đến vĩ đại đòi hỏi phải có sự thấu hiểu sâu sắc ba vòng tròn giao nhau, được diễn dịch thành một khái niệm rõ rang và đơn giản. 3 vòng tròn đó bao gồm: Điều bạn đam mê nhất, Điều bạn có thể làm giỏi nhất, Điều chi phối cỗ máy kinh tế của bạn. - Vấn đề quan trọng là bạn phải thấu hiểu tổ chức của bạn có thể trở nên giỏi nhất trong lĩnh vực gì, và cũng không kém phần quan trọng là không thể giỏi nhất trong lĩnh vực gì chứ không phải giỏi nhất trong lĩnh vực gì. Khái niệm con nhím không phải là một mục tiêu, một chiến lược, một dự định; đó là một sự thấu hiểu. - Nếu bạn không thể giỏi nhất thế giới trong chính thế mạnh của bạn, thì thế mạnh này không thể là nền tảng của khái niệm con nhím. - Việc thấu hiểu vấn đề “giỏi nhất thế giới” là một tiêu chuẩn khắt khe hơn thế mạnh. Bạn có thể có thế mạnh nhưng không nhất thiết bạn phải giỏi nhất thế giới trong lợi thế đó. Ngược lại, có nhiều hoạt động bạn có thể trở thành giỏi nhất thế giới, nhưng hiện tại bạn không có thế mạnh. - Để hiểu rõ động lực thúc đẩy kinh tế của bạn, hãy tìm mẫu số chung (lợi nhuận trên mỗi x, hay trong các hoạt động xã hội, dòng tiền trên mỗi x) có ảnh hưởng lớn nhất. - Các công ty nhảy vọt đề ra mục tiêu và chiến lược, dựa trên sự thấu hiểu; các công ty đối trọng đề ra mục tiêu và chiến lược dựa trên sự can đảm giả tạo. hatrung_ck 5 - Đi đến Khái niệm con nhím là một quá trình lặp đi lặp lại. Hội đồng có thể là một công cụ hữu ích. Những bất ngờ - Những công ty nhảy vọt cũng giống như những con nhím – loài vật đơn giản và bình dị chỉ biết có một “điều lớn lao” và gắn bó với nó. Những công ty đối trọng cũng giống như những con cáo – loài vật lanh lợi khéo léo biết nhiều thứ nhưng thiếu nhất quán. - Các công ty nhảy vọt cần trung bình 4 năm để tìm ra khái niệm con nhím. - Chiến lược bản thân nó không phân định công ty nhảy vọt và công ty đối trọng. Cả hai nhóm đều có chiến lược, và không có dữ liệu cho thấy các công ty nhảy vọt dành nhiều thời gian để lập kế hoạch chiến lược hơn là các công ty đối trọng. - Bạn hoàn toàn không nhất nhiết phải hoạt động trong một ngành công nghiệp vĩ đại thì mới tạo dựng được kết quả vĩ đại và bền vững. Cho dù ngành có tệ hại đến mấy, mọi công ty nhảy vọt đều tìm ra cách mang lại lợi nhuận kinh tế thật sự phi thường. Chương V. Văn hóa kỷ luật - Kết quả vĩ đại và bền vững tùy thuộc vào việc xây dựng một nền văn hóa bao gồm những con người kỷ luật, thực hiện những hành động kỷ luật, thực hiện những hành động kỷ luật, nhất quán cao độ với ba vòng tròn. - Văn hóa quan lieu xuất phát từ việc phải bù đắp cho sự thiếu năng lực và thiếu kỷ luật; điều này lại xuất phát từ việc chọn sai người trên chuyến xe ngay từ đầu. Nếu bạn có được đúng người trên chuyến xe, và những người không phù hợp xuống xe, bạn không cần sự quan lieu thiếu đoàn kết. - Một nền văn hóa kỷ luật bao gồm hai mặt. Một mặt, nó đòi hỏi mọi người phải đi theo một hệ thống nhất quán; mặt khác; nó mang lại cho mọi người sự tự do và trách nhiệm trong khuôn khổ. - Một nền văn hóa kỷ luật không chỉ bao gồm hành động. Nó còn bao gồm cả việc tuyển những người kỷ luật, tham gia vào các tư tưởng kỷ luật, và sau đó thực hiện các hành động kỷ luật. - Các công ty nhảy vọt có vẻ chán ngắt và kém thú vị khi nhìn từ bên ngoài; nhưng nếu quan sát kỹ, bên trong họ là những con người hết sức cần mẫn và mãnh liệt đến kinh ngạc (họ “đưa chuẩn mực lên tầm cao mới). hatrung_ck 6 - Không nên lẫn lộn giữa văn hóa kỷ luật và một nhà độc tài kỷ luật – Đây là hai khái niệm khác nhau, một mang tính hữu dụng cao, một mang tính phá hoại cao. Những vị Tổng giám đốc cứu tinh áp dụng kỷ luật cá nhân thông qua cá tính quyền lực thường không giữ được kết quả lâu bền. - Hình thức kỷ luật quan trọng nhất để đạt kết quả bền vững là sự gắn kết cao độ với khái niệm con nhím và sẵn sàng từ bỏ những cơ hội không phù hợp với ba vòng tròn. Những bất ngờ - Một tổ chức càng có kỷ luật giữ cho hoạt động của mình trong giới hạn ba vòng tròn, đến mức nhất quán cuồng tín, họ càng có nhiều cơ hội tăng trưởng. - Những sự kiện như “cơ hội ngàn năm có một” thật sự không liên quan, trừ phi nó phù hợp với 3 vòng tròn (đam mê, khả năng, kinh tế). Một công ty vĩ đại có rất nhiều “cơ hội ngàn năm có một”. - Mục đích của việc lập ngân sách trong công ty nhảy vọt không phải là để quyết định mỗi hoạt động nhận được bao nhiêu, mà là để quyết định lĩnh vực nào phù hợp nhất với Khái niệm con nhím và cần được đầu tư hoàn toàn và các lĩnh vực nào không nên được đầu tư nữa. - Danh sách “những việc cần ngừng ngay” cũng quan trọng như danh sách “những việc cần làm ngay”. Chương VI. Bàn đạp công nghệ - Các công ty nhảy vọt nhìn nhận công nghệ và các thay đổi do công nghệ khác với cách nhìn của những công ty tầm thường. - Các công ty nhảy vọt tránh các mốt thời thượng hay hùa theo số đông đối với công nghệ, tuy nhiên họ chính là nhà tiên phong trong việc áp dụng công nghệ có chọn lọc. - Câu hỏi chính đặt ra về công nghệ là “Công nghệ này có phù hợp với Khái niệm con nhím của bạn hay không?” Nếu có, vậy bạn phải trở thành nhà tiên phong trong việc áp dụng công nghệ này. Nếu không, bạn có thể giữ mức ngang bằng với đối thủ hoặc lờ đi hoàn toàn. - Công ty nhảy vọt dùng công nghệ như một chất xúc tác tạo đà, chứ không phải chất phát sinh ra sức đà. Không có công ty nhảy vọt nào bắt đầu quá trình chuyển đổi bằng việc trở thành tiên phong trong công nghệ, tuy nhiên họ đều là là nhà tiên phong trong việc áp hatrung_ck 7 dụng công nghệ một khi họ hiểu được công nghệ này phù hợp như thế nào trong ba vòng tròn và sau khi họ đã tạo được bước chuyển đổi. - Bạn có thể cùng đem một công nghệ hàng đầu được áp dụng tiên phong tại các công ty nhảy vọt và đưa miễn phí cho các công ty so sánh trực tiếp, thì các công ty đối trọng vẫn không thể tạo ra được một kết quả dù chỉ gần như tương tự. - Cách một công ty phản ứng ngược lại trước sự thay đổi công nghệ là một chỉ dẫn khá chính xác về động lực bên trong hướng đến vĩ đại hay tầm thường. Những công ty vĩ đại thường phản ứng một cách sâu sắc và sáng tạo, thúc đẩy bởi một động lực phải chuyển những tiềm năng chưa phát triển thành kết quả; các công ty tầm thường phản ứng một cách dao động, với động lực là nỗi lo sợ bị bỏ lại phía sau. Những bất ngờ - Ý kiến cho rằng sự thay đổi công nghệ là nguyên nhân dẫn đến sự suy tàn của những công ty một thời vĩ đại (hoặc giữ công ty mãi ở mức tầm thường) không được chứng minh bằng dữ liệu. Dĩ nhiên, một công ty không thể mãi là người theo đuôi và hy vọng trở thành vĩ đại, nhưng bản thân công nghệ không phải là nguyên nhân sâu xa của việc suy tàn hay vĩ đại. - “Bò, đi bộ, chạy” có thể là phương pháp hữu hiệu, ngay cả trong giai đoạn công nghệ thay đổi nhanh chóng và toàn diện. Chương VII. Bánh đà và vòng luẩn quẩn - Sự chuyển đổi từ tốt đến vĩ đại thường có vẻ như là những sự kiện rất kịch tính, cách mạng đối với những ai quan sát từ bên ngoài, nhưng đối với người bên trong đó là quá trình trình tích lũy tự nhiên. Sự lẫn lộn giữa kết quả cuối cùng (kết quả phi thường) với quá trình (tích lũy tự nhiên) thường là lệch nhận thức của chúng ta về những gì thật sự có hiệu quả về lâu dài. - Dù kết quả cuối cùng có phi thường đến mấy, việc chuyển đổi từ tốt đến vĩ đại không bao giờ diễn ra một cái vụt. Không có một hành động đơn giản, chương trình hoành tráng, không một phát kiến chết người, một sự may mắn, một khoảnh khắc diệu kỳ. - Sự chuyển đổi bền vững tuân theo mô hình xây dựng nền tảng và nhảy vọt. Giống như việc đẩy một chiếc bánh đà to lớn và nặng nề, để làm cho mọi thứ chuyển động cần rất hatrung_ck 8 nhiều công sức, nhưng nếu cứ tiếp tục đẩy theo một hướng nhất quán theo thời gian, chiếc bánh đà sẽ tích lũy sức đà, và cuối cùng đạt điểm nhảy vọt. - Các công ty đối trọng tuân theo một mô hình khác, vòng luẩn quẩn. Thay vì tích lũy sức đà – theo từng vòng quay của chiếc bánh đà – họ cố gắng bỏ qua quá trình xây dựng nền tảng và tiến ngay đến bước nhảy vọt. Và rồi, khi kết quả đáng thất vọng – họ dao động qua lại không giữ được một hướng thống nhất. - Các công ty đối trọng thường cố gắng tạo bước nhảy vọt bằng cách thực hiện những vụ mua lại các công ty lớn, thiếu định hướng. Ngược lại, các công ty nhảy vọt chủ yếu dùng những vụ mua lại công ty sau khi đã đạt được bước nhảy vọt, để tăng tốc cho một chiếc bánh đà vốn đã quay nhanh. Những bất ngờ - Những người bên trong các công ty nhảy vọt thường không nhận ra quy mô tại thời điểm đó; chỉ sau này, khi nhìn lại, mọi thứ mới trở nên rõ ràng. Họ không đặt tên, không đặt khẩu hiệu, thực hiện chương trình khởi động, hay lập trình để biểu thị những gì mình đang làm lúc đó. - Những nhà lãnh đạo công ty nhảy vọt không dành công sức để tạo ra “sự hòa hợp”, “động viên nhân viên”, hay “quản trị sự thay đổi”. Dưới những điều kiện phù hợp, những vấn đề này tự nó đã được giải quyết. Sự hòa hợp chủ yếu đến sau khi có kết quả và sức đà, chứ không phải hướng ngược lại. - Áp lực ngắn hạn từ Wall Street không hề tạo ra sự thiếu nhất quán khi theo đuổi mô hình này. Hiệu ứng bánh đà không hề mâu thuẫn với những áp lực trên. Thật ra, chiếc bánh đà chính là chìa khóa để hóa giải những áp lực.