Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty TNHH địa ốc phong dân đến năm 2020

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHIỆP THỰC PHẨM TP.HCM KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH & DU LỊCH KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY TNHH ĐỊA ỐC PHONG DÂN ĐẾN NĂM 2020 GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN : ThS. NGÔ ĐÌNH TÂM SINH VIÊN THỰC HIỆN : HUỲNH SĨ ĐẠI CHUYÊN NGÀNH : QUẢN TRỊ KINH DOANH TỔNG HỢP LỚP : 03DHQT5 KHÓA : 2012 – 2016 Thành phố Hồ Chí Minh, tháng 06 năm 2015 LỜI CẢM ƠN Lời đầu tiên tôi xin chân thành gửi đến Thầy Cô trường Đại Học Công Nghiệp Thực Phẩm Thành Phố Hồ Chí Minh, đặc biệt là Thầy Cô trong khoa Quản Trị Kinh Doanh & Du Lịch đã dìu dắt, truyền đạt tận tình cho tôi những kinh nghiệm, kiến thức nền tảng cũng như chuyên sâu để hoàn thành bài luận văn. Để có những kiến thức, kinh nghiệm đầy bổ ích, tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành đến toàn thể Ban lãnh đạo, toàn thể nhân viên đặc biệt phòng kinh doanh Công Ty TNHH Địa Ốc Phong Dân. Cảm ơn mọi người đã tạo điều kiện có thể tìm hiểu thực tế hơn về hoạt động bất động sản và cung cấp cho tôi những thông tin, số liệu để hổ trợ cho bài luận văn. Và cuối cùng tôi xin chân thành cảm ơn đến thầy Ngô Đình Tâm, người đã tận tình quan tâm, giúp đỡ dìu dắt tôi trong thời gian qua cũng như giải đáp mọi thắc mắc trong quá trình làm khóa luận, để tôi hoàn thành bài luận văn này. Trong quá trình làm bài, không tránh được những sai sót, rất mong Thầy Cô và mọi người thông cảm và cho nhận xét để bài luận văn được tốt hơn. Chân thành cảm ơn! Tp.HCM, ngày 1 tháng 7 năm 2015 Sinh viên thực hiện Huỳnh Sĩ Đại LỜI CAM ĐOAN Tôi xin được cam đoan, đề tài “Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH Địa Ốc Phong Dân đến năm 2020” do chính tôi thực hiện là thành quả của quá trình nghiên cứu, thu thập và xử lí các thông tin, số liệu từ đó hoàn thiện nội dung của đề tài, không sao chép bất kì tài liệu nào và tôi xin chịu trách nhiệm hoàn toàn về những nội dung được thể hiện trong bài. TP.HCM, ngày 1 tháng 7 năm 2015 Sinh viên thực hiện Huỳnh Sĩ Đại TÓM TẮT Với mục tiêu xây dựng chiến lược cho Công ty TNHH Địa Ốc Phong Dân, đề tài nghiên cứu được chia làm ba chương có các nội dung chính như sau : Chương 1, tóm tắt cơ sở lí luận quan trọng của học phần Quản trị chiến lược. Chương hai, dựa vào thực trạng của Công ty TNHH Địa Ốc Phong Dân trong giai đoạn từ năm 2012 – 2014 để phân tích hiệu quả hoạt động kinh doanh, phân tích môi trường bên ngoài và bên trong của công ty để xác định các cơ hội, thách thức, điểm mạnh, điểm yếu, làm cơ sở để đề xuất chiến lược. Chương ba, sử dụng ma trận SWOT để đề xuất chiến lược kinh doanh, dùng ma trận QSPM để lựa chọn chiến lược khả thi nhất, từ đó đề ra các giải pháp thực hiện chiến lược, khắc phục các yếu kém của công ty. . NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN Thái độ tác phong trong thời gian làm đề tài: Kiến thức chuyên ngành: Ứng dụng thực tế của đề tài: Đánh giá chung kết quả làm đề tài ..ngày..tháng..năm 2015 Giảng viên hướng dẫn MỤC LỤC LỜI CẢM ƠN LỜI CAM ĐOAN TÓM TẮT NHẬN XÉT GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT DANH MỤC BẢNG DANH MỤC HÌNH Trang DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT WTO World Trade Organization FDI Foreign Direct Investment GDP Gross Domestic Product CPI Consumer Price Index NHNN Ngân hàng nhà nước NHTM Ngân hàng thương mại USD Đô la Mỹ VND Việt Nam đồng TP HCM Thành Phố Hồ Chí Minh TNHH Trách nhiệm hữu hạn BĐS Bất động sản DANH MỤC BẢNG Tên bảng Trang Bảng 2.1. Bảng cân đối kế toán giai đoạn 2012 – 2014 Bảng 2.2. Doanh thu Phong Dân giai đoạn 2012 – 2014 Bảng 2.3. Lợi nhuận Phong Dân giai đoạn 2012 -2014 Bảng 2.4. Kết quả hoạt động kinh doanh Phong Dân Bảng 2.5. GDP Thành Phố Hồ Chí Minh giai đoạn 2011 - 2014 Bảng 2.6. Dân số Việt Nam qua các thời kỳ Bảng 2.7. Xếp hạng các doanh nghiệp kinh doanh bất động sản thuộc danh sách VNR500 – top 500 doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam 2014 Bảng 2.8. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài của Phong Dân – EFE Bảng 2.9. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong của Sài Gòn Bay – IFE Bảng 3.1. Ma trận SWOT Bảng 3.2. Ma trận QSPM cho cặp chiến lược 1 – 3 Bảng 3.3. Ma trận QSPM cho cặp chiến lược 5 - 6 DANH MỤC HÌNH Tên hình Trang Hình 1.1. Mô hình quản trị chiến lược toàn diện Hình 1.2. FIVE FORCES của môi trường vi mô Hình 1.3. Quá trình nghiên cứu môi trường bên ngoài Hình 1.4. Quá trình nghiên cứu môi trường bên trong Hình 1.5: Ma trận SWOT Hình 1.6. Ma trận QSPM. Hình 1.7. Quy trình nghiên cứu Hình 2.1. Logo nhận diện Hình 2.2. Sơ đồ tổ chức bộ máy công ty Hình 2.3. Tỷ lệ tăng CPI so với cùng kỳ năm 2013 Hình 2.4. Tỷ lệ tăng FDI so với cùng kỳ năm 2013 Hình 2.5. GDP bình quân đầu người của Việt Nam qua các năm LỜI MỞ ĐẦU Tổng quan về vấn đề nghiên cứu – lý do chọn đề tài Trong xu thế hội nhập vào nền kinh tế khu vực và thế giới, với chính sách khuyến khích đầu tư của Nhà nước đã tạo cơ hội cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ trong nước. Công ty TNHH Địa Ốc Phong Dân xuất thân từ một doanh nghiệp nhỏ. Qua nhiều năm hoạt động, Công ty từng bước xây dựng và trưởng thành, quá trình trưởng thành của công ty được thể hiện qua việc tham gia vào lĩnh vực đầu tư xây dựng và kinh doanh nhà từ quy mô nhỏ đến quy mô lớn song song với chức năng xây lắp truyền thống trước đây và ngày càng chứng tỏ là một trong những doanh nghiệp có tiềm năng trong lĩnh vực đầu tư và kinh doanh địa ốc tại thành phố Hồ Chí Minh. Và một trong những yếu tố tiên quyết mang lại thành quả vượt bậc này là công ty đã xây dựng được một chiến lược kinh doanh đúng đắn và kiên định theo đuổi chiến lược này từ khi khởi đầu. Nhưng môi trường kinh doanh luôn biến đổi, đòi hỏi công ty phải có chiến lược phù hợp cho từng giai đoạn phát triển. Việc phân tích để xây dựng một chiến lược phù hợp cho công ty mang tính thiết thực và mang lại lợi ích to lớn cho sự phát triển của công ty. Trong thời gian thực tập tại Phong Dân, được tiếp xúc và thực hxiện nhiều công việc có liên quan trong lĩnh vực này, nay tôi xin chọn đề tài “Xây dựng chiến lược kinh doanh Công ty Phong Dân đến năm 2020” làm chuyên đề tốt nghiệp. Mục đích nghiên cứu Hệ thống hóa cơ sở lý luận chiến lược làm tiền đề để đi sâu phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động công ty từ đó xây dựng chiến lược. Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến môi trường kinh doanh bất động sản, hoạt động kinh doanh của công ty từ đó kết hợp với mục tiêu và định hướng phát triển để xác định những cơ hội, mối đe dọa đối với sự phát triển công ty, từ đó tiến hành xây dựng chiến lược kinh doanh và đề xuất giải pháp cho công ty TNHH Địa Ốc Phong Dân giai đoạn 2015 – 2020. Phương pháp nghiên cứu Để thực hiện bài luận văn tác giả sử dụng các phương pháp sau: Phương pháp nghiên cứu định tính trong việc thu thập thông tin, số liệu giai đoạn 2013 – 2015. Phương pháp chuyên gia: Tham khảo thu thập đóng góp ý kiến ban quản trị công ty Phong Dân, thầy cô khoa quản trị kinh doanh Đại Học Công Nghiệp Thực Phẩm Thành Phố Hồ Chí Minh. Phương pháp thống kê: số liệu được thu thập từ báo cáo tài chính, tài liệu trực tuyến, tài liệu điện tử, thư viện tài liệu vv Từ đó xử lý thông tin, đo lường và đánh giá, phân tích hoạt động kinh doanh, thực trạng phát triển công ty TNHH địa ốc Phong Dân. Phương pháp phân tích tổng hợp: Sàng lọc, đúc kết từ thực tiễn và lý luận để đề ra giải pháp và bước đi nhằm thực hiện mục tiêu nghiên cứu. Đối tượng – phạm vi nghiên cứu Đối tượng: Công ty TNHH Địa Ốc Phong Dân. Phạm vi không gian: Tập trung phân tích môi trường kinh doanh bất động sản Thành Phố Hồ Chí Minh, từ đó tiến hành xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty. Phạm vi thời gian: các số liệu, dữ liệu thứ cấp sử dụng từ lúc thành lập đến nay. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn đề tài Trong thời kỳ nền kinh tế cạnh tranh khốc liệt như hiện nay, chiến lược đóng vai trò là kim chỉ nam cho hành động của tổ chức. Dựa trên thực trạng của công ty trong giai đoạn từ năm 2012 – 2014 để tiến hành phân tích và đề xuất chiến lược kinh doanh đến năm 2020 cho công ty, hy vọng luận văn là một nguồn tham khảo, góp phần giúp cho công ty: Xác định được hướng đi đến năm 2020. Có được các giải pháp nhằm khắc phục các mặt hạn chế, củng cố và duy trì các lợi thế cạnh tranh để phát triển trên thương trường. Góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của công ty. Kết cấu của đề tài Ngoài phần mở đầu, kết luận, mục lục, phụ lục, tài liệu tham khảo, danh mục từ viết tắt và danh mục bảng biểu, sơ đồ, hình, nội dung của bài luận văn gồm có ba chương: Chương 1: Cơ sở lý luận. Chương 2. Thực trạng Công ty TNHH Địa Ốc Phong Dân. Chương 3. Chiến lược kinh doanh và giải pháp cho các chiến lược phát triển Công Ty TNHH Địa Ốc Phong Dân đến năm 2020. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN Cơ sở lý thuyết chung Khái niệm về chiến lược Danh từ “Chiến lược” vốn là thuật ngữ có nguồn gốc xuất phát từ Hy Lạp “ Strategos” dùng trong quân sự, thể hiện vai trò quan trọng của tướng lĩnh và theo thời gian phát triển chỉ khoa học và nghệ thuật trong cách dụng binh, chỉ cách thức, hành động thắng quân thù..vv.. sau đó được ứng dụng rộng rãi trong cuộc sống đặc biệt trong lĩnh vực kinh doanh. Do tầm quan trọng đặc biệt của chiến lược nên có rất nhiều nhà khoa học tập trung nghiên cứu về vấn đề này và đưa ra nhiều khái niệm khác nhau: Theo cách tiếp cận của giáo sư đại học Havard, Alfred Chandler: “ Chiến lược là việc xác định mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, chọn lựa tiến trình hoạt động và phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu đó”. Theo Quinn: “Chiến lược là mô thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu, các chính sách, chuỗi hành động vào một tổng thể được cố kết chặt chẽ”. Theo cha đẻ của chiến lược cạnh tranh, Michael E Porter thì lại cho rằng “Chiến lược là sự tạo ra vị thế độc đáo có giá trị bao gồm sự khác biệt hóa, sự lựa chọn mang tính đánh đổi nhằm tập trung nhất các nguồn lực để tạo ra ưu thế cho tổ chức”. Theo Fred R David: “Chiến lược là những phương tiện để hướng tới đạt những mục tiêu dài hạn”. Từ các cách tiếp cận khác nhau, chúng ta có thể khái niệm: “Chiến lược là tập hợp các mục tiêu cơ bản dài hạn, được xác định phù hợp với tầm nhìn, sứ mạng của tổ chức và cách thức, phương tiện để đạt được những mục tiêu đó một cách tốt nhất, sao cho phát huy được những điểm mạnh, khắc phục được những điểm yếu của tổ chức, đón nhận được những cơ hội, né tránh hoặc giảm thiểu thiệt hại do những nguy cơ từ môi trường bên ngoài”. 1.1.2. Các cấp chiến lược và các loại chiến lược 1.1.2.1. Các cấp chiến lược Hệ thống chiến lược của công ty được phân làm 3 cấp: chiến lược cấp công ty, chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và chiến lược cấp chức năng. Chiến lược cấp công ty hướng tới các mục tiêu cơ bản dài hạn trong phạm vi cả công ty. Ở cấp chiến lược này sẽ: xác định mục đích, các mục tiêu của công ty; xác định ngành nghề theo đuổi; xác định ngành nghề công ty cần tập trung và việc phân phối nguồn lực giữa các lĩnh vực kinh doanh. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (chiến lược kinh doanh) liên quan đến cách thức cạnh tranh thành công trên các thị trường cụ thể, nó hỗ trợ cho chiến lược cấp công ty. Nhiệm vụ chính của cấp chiến lược kinh doanh là: lựa chọn sản phẩm và thị trường mục tiêu cho SBU; xác định SBU cạnh tranh bằng cách nào với đối thủ. Nếu công ty chỉ có một SBU, chiến lược công ty cũng chính là chiến lược cấp SBU. Chiến lược cấp chức năng (chiến lược hoạt động) là chiến lược của các bộ phận chức năng (Marketing, dịch vụ khách hàng, phát triển sản xuất, tài chính, nghiên cứu và phát triển). Cấp chiến lược này hỗ trợ cho chiến lược cấp công ty và chiến lược cấp đơn vị kinh doanh. Hiện nay, với xu thế toàn cầu hóa, nhiều công ty đang nhanh chóng đưa hoạt động của mình vượt ra khỏi biên giới của một quốc gia và người ta gọi đó là chiến lược toàn cầu. 1.1.2.2. Các loại chiến lược Theo quan điểm của Fred R David có 14 loại chiến lược cơ bản ở cấp công ty, và nó được phân thành 4 nhóm chính: Nhóm các chiến lược kết hợp là chiến lược phát triển doanh nghiệp trên cơ sở thiết lập và mở rộng mối quan hệ liên kết với các trung gian và các đối thủ cạnh tranh trong một số lĩnh vực nhất định, kiểm soát đối với các nhà phân phối và nhà cung cấp. Nhóm này gồm 3 chiến lược: Chiến lược kết hợp về phía trước (kết hợp dọc thuận chiều): tăng sự kiểm soát đối với hoạt động phân phối, nhượng quyền thương mại chính là một phương pháp hiệu quả giúp chiến lược này thành công. Chiến lược kết hợp về phía sau (kết hợp dọc ngược chiều): liên quan đến việc tăng quyền sở hữu và sự kiểm soát đối với nhà cung cấp. Chiến lược kết hợp theo chiều ngang: tăng quyền sở hữu, sự kiểm soát đối với đối thủ cạnh tranh, mua lại đối thủ cùng ngành là một phương pháp hữu hiệu. Nhóm chiến lược chuyên sâu là chiến lược tập trung mọi nổ lực và cơ hội để phát triển các sản phẩm hiện có trên những thị trường để cải thiện vị thế cạnh tranh của công ty bằng cách tăng cường chuyên môn hóa, phát triển thị phần và gia tăng doanh số, lợi nhuận. Nhóm chiến lược này gồm có 3 chiến lược: Chiến lược thâm nhập thị trường: đẩy mạnh tiêu thụ, làm tăng thị phần cho các sản phẩm hoặc dịch vụ hiện có tại các thị trường hiện hữu bằng cách nỗ lực tiếp thị. Chiến lược phát triển thị trường: liên quan đến việc đưa những sản phẩm hoặc dịch vụ hiện có vào các khu vực địa lý mới. Chiến lược phát triển sản phẩm: nhằm tăng doanh thu bằng việc cải tiến hoặc sửa đổi những sản phẩm hoặc dịch vụ hiện tại. Nhóm chiến lược mở rộng hoạt động là chiến lược tăng trưởng dựa trên sự thay đổi một cách cơ bản về công nghệ, sản phẩm, lĩnh vực kinh doanh nhằm tạo ra những cặp sản phẩm – thị trường mới cho doanh nghiệp. Nhóm gồm 3 chiến lược: Đa dạng hóa hoạt động đồng tâm là chiến lược tăng doanh thu bằng cách thêm vào các sản phẩm/dịch vụ mới có liên quan sản phẩm/dịch vụ hiện có để cung cấp cho khách hàng hiện tại. Đa dạng hóa hoạt động theo chiều ngang là chiến lược tăng doanh thu bằng cách thêm vào các sản phẩm/dịch vụ mới không liên quan sản phẩm/ dịch vụ hiện có để cung cấp cho khách hàng hiện tại. Đa dạng hóa hoạt động theo kiểu kết nối là chiến lược tăng doanh thu bằng cách thêm vào các sản phẩm/ dịch vụ mới không liên quan sản phẩm/dịch vụ hiện có để cung cấp cho khách hàng mới. Nhóm chiến lược khác bao gồm các chiến lược: Liên doanh: thường được sử dụng khi hai hay nhiều công ty thành lập nên công ty thứ ba nhằm mục đích khai thác cơ hội nào đó. Thu hẹp bớt hoạt động: xảy ra khi một công ty tổ chức/củng cố lại lại hoạt động qua việc cắt giảm chi phí tài sản để cứu vãn tình thế doanh số và lợi nhuận đang bị sụt giảm. Thuê ngoài: thuê ngoài các hoạt động phụ để tập trung nguồn lực phát triển năng lực lõi. Sát nhập: là hai doanh nghiệp sát nhập lại với nhau thành một công ty duy nhất có nguồn lực mạnh hơn. Nhượng quyền: cho phép một tổ chức tiêu thụ sản phẩm mang thương hiệu của một doanh nghiệp khác. Cắt bỏ bớt hoạt động: là bán đi một bộ phận/một chi nhánh/một phần công ty hoạt động không có lãi hoặc đòi hỏi quá nhiều vốn hoặc không phù hợp hoạt động chung công ty để tăng vốn cho hoạt động khác. Thanh lý: là giải thể doanh nghiệp bằng cách bán đi tất cả tài sản của công ty với giá trị thực của chúng. Chiến lược hỗn hợp: là không áp dụng độc lập từng chiến lược mà theo đuổi hai hay nhiều chiến lược cùng lúc. 1.1.3. Khái niệm về quản trị chiến lược 1.1.3.1. Khái niệm về quản trị chiến lược Quản trị chiến lược là một quá trình nghiên cứu các môi trường ở thời điểm hiện tại và tương lai, tiến hành hoạch định các mục tiêu của tổ chức và đề ra, tổ chức, thực hiện, kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại, vừa là khoa học cũng là nghệ thuật. Thông tin phản hồi 1.1.3.2. Quá trình quản trị chiến lược Xác định tầm nhìn, sứ mạng mục tiêu chiến lược Phân tích môi trường bên ngoài và xác định cơ hội và nguy cơ Xác định lại mục tiêu kinh doanh Phân tích môi trường bên trong, nhận diện điểm mạnh/yếu Phân phối các nguồn lực Thiết lập mục tiêu dài hạn Thiết lập mục tiêu hàng năm Lựa chọn các chiến lược để thực hiện Đưa ra chính sách Đo lường và đánh giá việc thực hiện chiến lược Thông tin phản hồi Hoạch định chiến lược Thực hiện chiến lược chiến lược Đánh giá Hình 1.1. Mô hình quản trị chiến lược toàn diện (Theo Fred R.David, Khái luận về quản trị chiến lược) Giai đoạn hoạch định chiến lược: là giai đoạn đầu tiên, đặt nền tảng và đóng vai trò hết sức quan trọng. Giai đoạn này cần xác định tầm nhìn, sứ mệnh, các mục tiêu chiến lược của tổ chức, quan trọng là phân tích các yếu tố thuộc môi trường bên trong, bên ngoài để xác định điểm mạnh – yếu, cơ hội – thách thức. Giai đoạn thực hiện chiến lược: là giai đoạn biến chiến lược thành hành động để đạt được các mục tiêu đã định sẵn. Giai đoạn này cần huy động lực lượng các nguồn lực của công ty để hoàn thành chiến lược đã đề ra với 3 hoạt động cơ bản: xây dựng các kế hoạch kinh doanh hàng năm và thiết lập các mục tiêu, đưa ra các chính sách, phân bổ các nguồn lực. Giai đoạn đánh giá chiến lược: là giai đoạn cuối cùng của quá trình quản trị chiến lược. Công việc cần thực hiện ở giai đoạn này là: xem xét lại các yếu tố là cơ sở cho chiến lược hiện tại, đo lường thành tích, thực hiện các hoạt động điều chỉnh. 1.1.3.3. Mục đích, vai trò của quản trị chiến lược Mục đích của việc tiến hành quản trị chiến lược: Chiến lược xác định khung định hướng cho nhà quản trị tư duy và thống nhất hành động chỉ đạo. Doanh nghiệp sẽ có cơ hội tiếp cận với các đỉnh cao của thương trường. Vai trò của quản trị chiến lược: Xác định được mục đích và hướng đi cho doanh nghiệp và là kim chỉ nam cho doanh nghiệp trong tương lai. Giúp doanh nghiệp nắm bắt tận dụng tối đa cơ hội và có những biện pháp chủ động giảm thiểu nguy cơ mối đe dọa trong kinh doanh. Đưa ra các quyết định kinh doanh phù hợp nhất, nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn lực nhằm duy trì và tăng cường vị thế cạnh tranh của công ty trên thương trường. Tăng doanh thu và lợi nhuận hoàn thành mục tiêu đặt ra. 1.1.4. Các giai đoạn của quản trị chiến lược 1.1.4.1. Phân tích môi trường bên ngoài Môi trường bên ngoài bao gồm các lực lượng và thể chế bên ngoài doanh nghiệp nhưng có tác động trực tiếp hoặc gián tiếp đến hoạt động của doanh nghiệp, bao gồm môi trường vĩ mô và môi trường vi mô. Phân tích môi trường bên ngoài giúp phát hiện danh mục có giới hạn các cơ hội mà môi trường này mang lại và các nguy cơ mà doanh nghiệp nên né tránh. Khi tiến hành phân tích môi trường bên ngoài doanh nghiệp, người ta dùng 2 công cụ chủ yếu là công cụ STEEPLE (để phân tích môi trường vĩ mô) và FIVE FORCES (để phân tích môi trường vi mô). Phân tích môi trường vĩ mô: Gồm các yếu tố nằm ngoài doanh nghiệp, ảnh hưởng đến môi trường tác nghiệp cũng như nội bộ tổ chức. Nó tạo ra những cơ hội lẫn nguy cơ cho tổ chức. Phân tích môi trường vĩ mô bao gồm phân tích các yếu tố: Môi trường kinh tế: tác động trực tiếp đến doanh nghiệp. Khi phân tích ta chú ý kỹ đến các yếu tố: Xu hướng của tổng sản phẩm quốc nội và tổng sản phẩm quốc dân. Bao gồm các số liệu về tốc độ tăng trưởng GDP và GNP hàng năm sẽ cho biết tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế và tốc độ tăng của thu nhập bình quân đầu người. Từ đó cho phép dự đoán được dung lượng thị trường của từng ngành và thị phần của từng doanh nghiệp. Lãi suất và xu hướng lãi suất trong nền kinh tế có ảnh hưởng đến xu thế của đầu tư, tiết kiệm và tiêu dùng. Do đó ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp Cán cân thanh toán quốc tế. Xu hướng của tỷ giá hối đoái. Sự biến động của tỷ giá hối đoái làm thay đổi điều kiện kinh doanh nói chung, tạo ra những cơ hội và đe doạ khác nhau đối với doanh nghiệp. Mức độ lạm phát. Lạm phát cao hay thấp có ảnh hưởng đến tốc độ đầu tư vào nền kinh tế. Việc lạm phát quá cao hoặc thiểu phát đều ảnh hưởng không tốt đối với nền kinh tế. Do đó việc duy trì một tỷ lệ lạm phát vừa phải có tác dụng khuyến khích thị trường tăng trưởng. Các chính sách tiền tệ của nhà nước. Mức độ thất nghiệp. Những chính sách thuế quan. Môi trường xã hội: bao gồm phân tích: Những quan điểm về đạo đức, thẩm mỹ, lối sống về nghề nghiệp. Phong