Bài giảng Hành vi tổ chức - Chương 5: Lãnh đạo theo tình huống

Có thể xuất phát từ vị trí của họ trong tổ chức có thể từ chính bản thân: thông minh, có kinh nghiệm, có đạo đức, biết cách động viên đúng lúc, biết chia sẽ càm thông với người khác Người lãnh đạo phái biết thích ứng với sự thay đổi, đề ra đuờng hướng với tầm nhìn rộng trong tương lai Người lãnh đạo biết liên kết mọi người lại và truyền sức mạnh để họ vượt qua những khó khăn.

ppt33 trang | Chia sẻ: thuyduongbt11 | Ngày: 23/06/2022 | Lượt xem: 58 | Lượt tải: 0download
Bạn đang xem trước 20 trang tài liệu Bài giảng Hành vi tổ chức - Chương 5: Lãnh đạo theo tình huống, để xem tài liệu hoàn chỉnh bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
Chương VI HÀNH VI TRONG NHÓM VÀ XUNG ĐỘT PHÂN BIỆT LÃNH ĐẠO VÀ QUẢN LÝ LÃNH ĐẠO LÀ GÌ? Vì sao người lãnh đạo có thể gây ảnh hưởng đến nhóm hay cá nhân khác? Có thể xuất phát từ vị trí của họ trong tổ chức có thể từ chính bản thân: thông minh, có kinh nghiệm, có đạo đức, biết cách động viên đúng lúc, biết chia sẽ càm thông với người khác Người lãnh đạo phái biết thích ứng với sự thay đổi, đề ra đuờng hướng với tầm nhìn rộng trong tương lai Người lãnh đạo biết liên kết mọi người lại và truyền sức mạnh để họ vượt qua những khó khăn. Kết luận từ lý thuyết hành vi là: Người lãnh đạo có cả hai hành vi cùng lúc và đều ở mức cao sẽ thành công trong mọi trường hợp Tuy nhiên thực tế cho thấy phong cách lãnh đạo cũng cần thay đổi tùy theo tình huống Lý thuyết hành vi không nhìn thấy được điều này Vì thế người ta nghiên cứu và đưa ra lý thuyết tình huống Dựa trên mức độ tin cậy và tôn trọng lẫn nhau giữa người lãnh đạo và nhân viên Nhiệm vụ giao cho nhóm có rõ ràng hay không? Người lãnh đạo có qyền lực hay không? như tuyển dụng, kỷ luật, sa thải Trong học thuyết này liên quan đến tính "sẳn sàng" của nhân viên đó là khả năng và mức độ sẳn sàng để hòan thành nhiệm vụ Khi cấp dưới không có khả năng và không sẳn lòng làm việc. Họ không đủ năng lực và tự tin Khi cấp dưới không có khả năng nhưng họ sẳn lòng làm việc. Họ có động lực nhưng thiếu kỷ năng phù hợp Cấp dưới có khả năng nhưng không sẳn lòng làm những điều lãnh đạo muốn Cấp dưới vừa có khả năng vừa sẳn lòng làm việc đạt yêu cầu HÀNH VI TRONG NHÓM Cạnh tranh và hợp tác Các cá nhân và các nhóm phụ thuộc lẫn nhau về thông tin, sự hỗ trợ, cố vấn, nỗ lực hợp tác sự phụ thuộc lẫn nhau này có thể dẫn tới quan hệ cạnh tranh và quan hệ hợp tác quan hệ qua lại giữa các cá nhân là rất khác nhau thể hiện ra ở cấp độ từ sự quan tâm tới những người khác để đem lại lợi ích cá nhân khác biệt giữa cạnh tranh và hợp tác thế nào? Cạnh tranh Hợp tác cá nhân hay nhóm chỉ quan tâm tới lợi ích của cá nhân hay nhóm mình thậm chí họ còn làm tổn thương hay phá họai phía bên kia có sự quan tâm tới người khác sẳn lòng giúp đỡ người khác cạnh tranh xãy ra khi 2 hay nhiều nhóm hoặc cá nhân đeo đuổi mục tiêu mà mục tiêu này có thể đạt tới chỉ một phía cùng nhau làm vịêc vì mục tiêu chung hoặc hai bên cùng có lợi ví dụ: chỉ một người thắng trong đấu thầu, chỉ một người được đề bạt trưởng phòng hợp tác cùng nhắm tới cả hai cùng có lợi ví dụ cùng thực hiện dự án Mô hình quyền lực trong tổ chức Quyền ép buộc dựa trên sự lo sợ. VD: Khi A có quyền sa thải B thì B lo sợ đối với A Quyền khen thưởng: liên quan đến khả năng phân chia phần thưởng có giá trị. VD: Khi A có thể quyết định chia cho ai trong nhóm hưởng phần thưởng như thế nào thì A có quyền lực Quyền lực hợp pháp được trao cho một người khi họ nắm giữ một chức vụ trong tổ chức. Quyền này gồm 2 quyền trên Quyền lực chuyên gia là một trong những yếu tố tạo nên quyền lực mạnh nhất.VD: các chuyên gia, các người có kỹ năng đặc biệt Quyền tham khảo phụ thuộc đặc điểm tính cách cá nhân hay nguồn tài nguyên mà con người mong muốn. VD: trong tổ chức nếu A có khả năng cuốn hút người khác lắng nghe mình trình bày thì A có thể ảnh hưởng đến những người này Các yếu tố tạo nên sự phụ thuộc Mức độ quan trọng:Khi A biết rằng B phụ thuộc vào vấn đề gì đó hay đối với B thì tiền là quan trọng Khi đó A sẽ dùng tiền để gây áp lực với B Sự khan hiếm: Khi một nguồn tài nguyên được coi là khan hiếm thì người nắm giữ tài nguyên này sẽ tăng thêm quyền lực Khả năng thay thế: Quyền lực sẽ mạnh hơn khi A đang nắm giữ một tài nguyên có giá trị.VD tình trạng độc quyền Những sách lược khi sử dụng quyền lực Có 7 lọai sách lược như sau: Lý lẽ: sử dụng các sự kiện, số liệu để trình bày hợp lý, lô gic, thuyết phục người khác Thân thiện: tỏ ra khiêm tốn, thiện chí, thân mật trước khi đưa ra một đề nghị nào đó cho đối tác Liên minh: sách lược này đề cập đến sự hỗ trợ của nhiều người trong tổ chức trước khi đưa ra đề nghị Thỏa hiệp: sử dụng đàm phán, thương lượng trước khi đưa ra đề nghị, trao đổi lợi ích Quả quyết: đây là phương pháp chỉ đạo, ép buộc Cấp trên hỗ trợ: cần những sự ủng hộ của cấp trên trước khi đưa ra đề nghị và yêu cầu cấp dưới thực hiện Sử dụng thưởng phạt để yêu cầu thực hiện công việc Nhà quản lý thường sử dụngsách lược lý lẽ SỰ XUNG ĐỘT Xung đột xãy ra khi một bên nhận thức rằng phía bên kia phá hủy, chống lại nỗ lực của họ trong việc đạt tới kết quả mong muốn. Xung đột có thể xãy ra giữa các nhóm, trong nhóm, và giữa các cá nhân. Xung đột xãy ra khi hai nhóm có những mục tiêu mà chúng lọai trừ lẫn nhau - bên này đạt được thì bên kia không đạt được và bị thiệt hai; và vì vậy sự tương tác của họ được thiết kế để đánh bại kìm hãm, gây thiệt hại cho phía bên kia Tiến trình diễn ra mâu thuẩn Nguyên nhân Dẩn đến mâu thuẩn Truyền thông Cơ cấu tổ chức Cá nhân Nhận thức về MT Cảm nhận về MT Chú ý Giải quyết Hành vi giải quyết Kết quả MT Các loại tương tác giữa cạnh tranh và hợp tác Người khác Cá nhân Vị tha Hợp tác Cạnh tranh Xung đột sự vô tư, giúp đỡ không cần bù đắp hai bên cùng có lợi, cùng mục tiêu lợi ích 1 phía mục tiêu lọai trừ nhau, gây thiệt hại Tác động giữa cạnh tranh và hợp tác, qua nghiên cứu cho thấy: văn hóa phương Tây thể hiện sự cạnh tranh cao hơn văn hóa phương Đông Hợp tác tạo ra sự thỏa mãn và năng suất cao hơn trong công việc của nhóm Những nhóm hợp tác thực hiện công việc tốt hơn và học tập nhiều hơn những nhóm cạnh tranh các nhóm hợp tác có quan hệ hợp tác với nhau trong nhóm nhưng chúng lại cạnh tranh với nhóm khác vì thế cần phân tích kỷ các quan hệ giữa nhóm và trong các nhóm Cạnh tranh và năng suất Cạnh tranh làm tăng lên sự khuấy động, sự thức tỉnh và sự động viên, điều này làm năng suất tăng lên. sự nhiệt tình, cố gắng trong thi đua luôn làm tăng mức độ nỗ lực thực hiện nhiệm vụ do đó làm tăng năng suất Song một số nghiên cứu cho thấy cạnh tranh làm tổn hại các quá trình nhóm và phá hủy quan hệ hợp tác - điều cần thiết cho thực hiện tốt công việc Cạnh tranh hòan thiện việc thực hiện nhiệm vụ khi người lao động thực hiện các nhiệm vụ độc lập và không ràng buộc là phải cùng nhau làm việc Tuy nhiên, khi các nhiệm vụ là phụ thuộc lẫn nhau đòi hỏi nỗ lực hợp tác thì cạnh tranh dẫn tới việc thực hiện nhiệm vụ kém hơn Vì thế cạnh tranh làm tăng hay giảm năng suất là do bản chất nhiệm vụ của nhóm Nói chung cạnh tranh làm tăng động viên và tăng năng suất khi con người làm việc một mình với các nhiệm vụ độc lập Nhưng khi nhiệm vụ là phụ thuộc lẫn nhau thì phần thưởng phải hướng tới việc thưởng cho sự hợp tác Nếu phần thưởng phân biệt tạo ra sự cạnh tranh là không phù hợp với những nhiệm vụ phụ thuộc lẫn nhau vì nó tạo ra các hành vi cản trở việc thực hiện tốt nhiệm vụ Cạnh tranh Hợp tác Nhiệm vụ độc lập Nhiệm vụ phụ thuộc Tăng năng suất Năng suất không đổi Giảm năng suất Cạnh tranh và sự thỏa mãn ảnh hưởng của cạnh tranh đối với sự thỏa mãn ohụ thuộc lớn vào kết cục của tình thế và cạnh tranh có căng thẳng tới mức phá hủy quan hệ thân thiện hay không cạnh tranh có xu hướng phá hủy quan hệ qua lại giữa các cá nhân bằng việc gây ra cảm giác đối kháng, không tin tưởng và không thích người khác, Tuy nhiên kết quả này là không xảy ra với mọi tình huống cạnh tranh Một số xung đột bao gồm một hổn hợp giữa cạnh tranh và hợp tác Hầu hết các họat động thể thao thuộc dang này Một trong những yếu tố ảnh hưởng chủ yếu tới sự thỏa mãn là cạnh tranh sẽ dẫn đến thắng hay thua Thắng cuộc sẽ đem đến các phần thưởg vật chất và tinh thần làm cho người lao động được động viên cao Cạnh tranh cho phép so sánh và đánh giá năng lực của những người lao động với nhau Việc theo đuổi cạnh tranh là cung cấp những thông tin phản hồi cho các cá nhân, từ đó người lao động thiết lập khát vọng vươn tới bằng hay cao hơn năng lực của những người cùng làm việc xung quanh Hành vi bổn phận tổ chức Khi một người lao động tự nguyện giúp đỡ những người lao động khác - không có một lời hứa hẹn hoặc cam kết về phần thưởng - thì hành vi này được gọi là hành vi bổn phận tổ chức Chúng ta phân biệt ba hành vi khác nhau: Đòi hỏi vai trò Sự tuân thủ Sự vị tha các bạn đọc trong tài liệu
Tài liệu liên quan