Đàm phán trong quản lý. Trong quản lý luôn sảy ra các cuộc thương
lượng cả trong nội bộ lẫn công tác đối ngoại. Nếu bạn làm chủ được các
tình huống trong cuộc thương lượng lợi thế sẽ thuộc về bạn.
Bài viết mô tả một số tình huống cụ thể hy vọng giúp ích cho các bạn cả
khi bạn là nhân viên cũng như khi bạn là lãnh đạo. Những ví dụ điển
hình về đàm phán trong quản lý.
- Trong một cuộc thương lượng tuyển dụng sảy ra giữa nhà tuyển dụng
và ứng viên, mỗi bên luôn có những mục tiêu khác nhau được xem là
những điểm mấu chốt của mình. Một bên thỏa mãn nguyện vọng cá
nhân và một bên về bản chất là đảm bảo lợi ích cho công ty.
Trường hợp của Huy một kỹ sư mới ra trường, đến xin việc làm tại một
công ty mà anh ta cho là rất hấp dẫn đối với anh. Sau nhiều cố gắng kiên
nhẫn anh ta mới được nhà tuyển dụng của Công ty mời đến phỏng vấn.
11 trang |
Chia sẻ: thuyduongbt11 | Ngày: 22/06/2022 | Lượt xem: 241 | Lượt tải: 0
Bạn đang xem nội dung tài liệu Nghệ thuật đàm phán - Phần 2, để tải tài liệu về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
Nghệ thuật đàm phán, kỳ 2.
Đàm phán trong quản lý. Trong quản lý luôn sảy ra các cuộc thương
lượng cả trong nội bộ lẫn công tác đối ngoại. Nếu bạn làm chủ được các
tình huống trong cuộc thương lượng lợi thế sẽ thuộc về bạn.
Bài viết mô tả một số tình huống cụ thể hy vọng giúp ích cho các bạn cả
khi bạn là nhân viên cũng như khi bạn là lãnh đạo. Những ví dụ điển
hình về đàm phán trong quản lý.
- Trong một cuộc thương lượng tuyển dụng sảy ra giữa nhà tuyển dụng
và ứng viên, mỗi bên luôn có những mục tiêu khác nhau được xem là
những điểm mấu chốt của mình. Một bên thỏa mãn nguyện vọng cá
nhân và một bên về bản chất là đảm bảo lợi ích cho công ty.
Trường hợp của Huy một kỹ sư mới ra trường, đến xin việc làm tại một
công ty mà anh ta cho là rất hấp dẫn đối với anh. Sau nhiều cố gắng kiên
nhẫn anh ta mới được nhà tuyển dụng của Công ty mời đến phỏng vấn.
Vấn đề mấu chốt để thương lượng đối với anh ta đương nhiên là làm sao
được nhận vào làm trong một công ty nổi tiếng, coi như bước khởi
nghiệp quan trọng để vươn tới tương lai đầy hứa hen. Còn đối với ông
trưởng phòng tuyển dụng thì đây chỉ là cuộc tiếp xúc thông thường để
tìm nhân viên mới, dù bằng tốt nghiệp của Huy được đặc biệt đánh giá
cao. Mấu chốt của nhà tuyển dụng là tuyển được một nhân viên có năng
lực khá, tiềm năng dồi dào. Và hai bên đều có những phạm vi sử dụng
thời gian khác nhau, người đến xin việc đã mất nhiều thời gian để được
mời đến thương lượng về các điều kiện nhận vào làm dưới hình thức
một cuộc phỏng vấn tuyển dụng, nên không thể có nhiều thời gian chờ
đợi, còn bên kia, người tuyển dụng không vội vã gì, không bị áp lực về
thời gian như người đến xin việc. Và nếu những điểm mấu chốt quyết
định trong cuộc thương lượng này không tương hợp với nhau nghĩa là
không tìm được điểm chung nào, cuộc nói chuyện dưới dạng phỏng vấn
tuyển dụng sẽ chấm dứt ngay mà không đem lại kết quả nào cho mỗi
bên. Trong trường hợp ngược lại cuộc thương lượng có thể khai thông
bằng một giải pháp có thể chấp nhận được nếu hai bên bình tĩnh trao đổi
với nhau về nhận thức, so sánh các điểm mấu chốt tương ứng, và nhận ra
rằng những điểm ấy không phải là không tương hợp với nhau. Mỗi bên
có thể điều chỉnh những đòi hỏi của mình, vừa phù hợp với mục tiêu của
mình vừa không đi ngược với mục tiêu của bên kia. Nhận thức tầm quan
trọng của các điểm mấu chốt quyết định cách ứng sử của mỗi bên trong
thương lượng.
Trong trường hợp này điều nổi bật là bên xin việc cần nêu bật được thế
mạnh của mình có phù hợp với nhu câu cần tuyển của công ty hay
không. Nếu cuộc nói chuyện về chuyên môn đi đến các kết quả tốt khi
đó bạn mới đưa ra được những yêu sách cơ bản cho bản nhân như chế độ
đãi ngô, mức lương. . . Còn đối với nhà tuyển dụng nếu ứng viên đạt
được về chuyên môn thì mới đi tiếp tới nhu cầu của ứng viên và cân
nhắc các điều kiện của công ty để đưa ra một quyết định phù hợp. Tuy
nhiên chú ý hai bên tuyệt đối đưa ra những cuộc chiến lập trường “nêu
ra và bảo thủ về điểm mấu chốt của mình”, bên nào cũng đưa ra điều
kiện tiên quyết một cách quyết liệt khiến bên kia phải bỏ dở đàm phán.
- Trong một ví dụ khác mô tả về sự đối lập giữa hai bên, giới chủ và
công nhân để các bạn thấy được và có nên lao vào một cuộc chiến “lập
trường” hay không.
Trong một xí nghiệp sản xuất công nghiệp làm ăn có lãi, lợi tức tùy
thuộc vào nhiều yếu tố, trong đó có giá nguyên liệu đầu vào. Trong
nhiều năm lợi tức tăng cao, công đoàn và các tổ chức đại diện quyền lợi
công nhân đứng lên đòi hỏi phân phối lại lợi nhuận bằng cách tăng tiền
thưởng phụ trợ và đe dọa đình công nếu yêu sách của họ không được
thỏa mãn. Và quan hệ chủ - thợ thay đổi tùy theo hoàn cảnh có thể trở
nên căng thẳng và nghi ngờ lẫn nhau mặc dù tình hình tài chính trong xí
nghiệp vẫn sáng sủa. Nhà máy tiếp tục nỗ lực tăng mức sản xuất theo
chương trình định hướng nhiều năm.
Nhân dịp có cuộc họp hàng nă giữa chủ và thợ thương lượng về lương
và việc làm, ban lãnh đạo nhà máy có ý định cải tiến hệ thống trả lương,
theo đó sẽ áp dụng một tỉ lệ tăng lương thay đổi gắn với kết quả sản
xuất, tuy nhiên giảm mức lương tối thiểu. Cả hai bên đi vào chuẩn bị
đàm phán và cuộc thảo luận sẽ tập trung vào các tỉ lệ tăng lương.
Phía công đoàn đưa ra lập trường như mọi năm: Theo thông lệ đã thành
truyền thống khi bàn về tỷ lệ tăng lương hàng năm, hai bên lấy 5% làm
cơ sở thảo luận, nhưng rồi quá trình tranh cãi khá gay go, hai bên đi đến
thỏa thuận ở mức 2% - 3%. Hai bên trao đổi quan điểm của nhau và thủ
đoạn quen thuộc phía công đoàn là dọa đình công.
Ban lãnh đạo xí nghiệp không tránh né thảo luận, đề xuất một chính sách
trả lương mới, thực hiện trong nhiều năm, là xác định phần thu nhập của
tất cả các công nhân viên chức trong xí nghiệp phù hợp với kết quả sản
xuất của xí nghiệp. Vận dụng nguyên tắc này, ban lãnh đạo xí nghiệp đã
đưa các công đoàn đến chỗ thảo luận một thay đổi cơ bản trong cách trả
lương ở giai đoạn quá độ, kèm theo một vài bảo đảm.
Cách thay đổi lập trường đàm phán về tỷ lệ tăng lương hàng năm bằng
việc đưa ra một chính sách trả lương mới do sáng kiến của ban lãnh đạo
xí nghiệp đã đưa cuộc thảo luận không chỉ tập trung vào việc thảo luận
tỷ lệ tăng lương hàng năm mà bàn về thể thức áp dụng cách trả lương
mới trong giai đoạn quá độ kéo dài trên một số năm. Việc chuyển hướng
nội dung đàm phán đã khiến cho các bên đều hài lòng ở mức độ cao hơn
dự kiến ban đầu.
Vậy để tránh một cuộc chiến lập trường người ta bằng nhiều cách làm
soay chuyển tình thế nhằm tạo điều kiện hợp tác giữa các bên đàm phán.
- Khi nào nên thương lượng? Có lẽ không cần phải đàm phán khi người
ta dự cảm thấy đàm phán sẽ mang lại kết quả không mỹ mãn bằng làm
cách khác. Ví dụ nêu về một cuộc tranh chấp với nhân viên kiểm soát
không lưu Hoa Kỳ mà nó đã kéo dài 20 năm để minh họa luận điểm trên.
Bước chân vào Nhà Trắng sau một chiến dịch tuyển cử tập trung xung
quanh vấn đề giảm thâm hụt ngân sách và kiềm chế chi tiêu công cộng,
tỷ lệ lạm phát lúc này là 12% - 13%, tổng thống mới đắc cử Ronald
Reagan, thấy trên bàn giấy một bản thỉnh cầu mở ngay cuộc thương
lượng về lương bổng do tổ chức công đoàn của 16.000 kiểm soát viên
không lưu ở Hoa Kỳ. Lập trường của công đoàn đưa ra kèm theo dọa bãi
công. Mức yêu sách là tăng lương 16%. Người đứng đầu nền hành pháp
của Hoa Kỳ tức Tổng Thống đứng trước một tình thế phải chọn lựa giữa
hai ngả đường. Hoặc là tiếp nhận thương lượng, như vậy phải chuẩn bị
nhượng bộ tối thiểu cũng sẽ gây nguy cơ cho chính sách đã hứa với cử
tri là kìm hãm chi tiêu ngân sách, hoặc là từ chối thương lượng và chấp
nhận nguy cơ sẽ có bãi công làm tê liệt thông thương bằng đường hàng
không và do đó sẽ gây hậu quả nghiêm trọng cho nền kinh tế. Xem xét
những khả năng phát triển của tình thế Tổng Thống Hoa Kỳ hỏi ý kiến
các cố vấn của ông và yêu cầu họ đưa ra các phương án để lựa chọn, tức
là những hành động đối phó nhằm bảo vệ lợi ích kinh tế toàn cầu trong
trường hợp buộc phải từ chối yêu sách của công đoàn.
Các cố vấn thì chủ trương rằng nếu các kiểm soát viên không lưu bãi
công, họ sẽ điều động sáu nghìn nhân viên quân sự thành thạo để thay
thế, dư sức bảo đảm thông thương bằng đương không Mỹ trong nhiều
tuần.
Tổng thống Hoa Kỳ bèn gợi ý cho công đoàn hãy hoãn yêu sách của họ
cho đến khi nào tình hình kinh tế sáng sủa hơn. Công đoàn từ chối. Tổng
thống liền tiết lộ phương án lựa chọn của ông nhưng đã gây ra sự phản
ứng nghi ngờ của công đoàn “Ngài không đùa đấy chứ? Sáu nghìn quân
nhân dù thành thạo cũng không thể thay thế mười sáu nghìn nhân viên
dân sự chúng tôi đâu, điều này nguy hiểm lắm đấy” Làm như thế công
đoàn muốn Tổng Thống giảm lòng tin đối với phương án của mình. Ông
ta đã tin rằng giải pháp đó là hữu hiệu lắm và có tác dụng răn đe. Trước
mắt người ta cố chứng minh cho tổng thống rằng phương án ấy chứa
đựng nhiều nguy cơ nếu đem ra thực hiện sẽ làm đảo lộn việc điều hành
nền hành chính quốc gia.
Ở đây nếu Tổng thống có bước nhân nhượng nghĩa là phải tăng lương
cho kiểm soát viên không lưu, như thế chắc chắn nhân viên các cơ quan
khác sẽ theo nhau đòi tăng lương. Trong khi cần phải kiểm soát nghiêm
ngặt chi tiêu ngân sách, và batna của chính phủ là đưa 6000 quân nhân
vào thay thế. Tuy nhiên công đoàn cũng tin tưởng ở batna của mình, tức
là tổ chức bãi công vì tin là chính quyền không đời nào để sảy ra tê liệt
thông thương hàng không. Mỗi bên đều tin tưởng ở khả năng răn đe của
batna. Kết quả là bên nào cũng lên gân không ai chịu nhượng bộ ai.
Cuộc xung đột là điều khó tránh khỏi vì bên nào cũng thực hiện sự đe
dọa của mình đối với đối phương. Và kết quả là đình công sảy ra và
quân đội vào cuộc. Vài tuần sau đó, không chịu nổi mất việc, đa số kiểm
soát viên dân sự phải trở lại làm việc một cách vô điều kiện. Và phía
công đoàn đã thất bại.
Ở một cách nhìn nhận khác chúng ta cũng thấy nêu mỗi bên đều lên gân
đến lập trường riêng của mình thì một điều chắc chắn một cuộc chiến
tranh lập trường nổ ra và đều không có lợi cho cả hai phía. Một cuộc
thương lượng có sự nhân nhượng sẽ đem đến một kết quả khá hơn. Và
cuối cùng khi đàm phán thất bại thì cũng rất nguy hiểm, người ta có
nguy cơ phải miễn cưỡng nhận những điều kiện ít thỏa mãn vì không có
sự lựa chọn nào khác hoặc không dự liệu một giải pháp lùi.
- Một ví dụ khác nói về ảnh hưởng văn hóa tới đàm phán đặc biệt là đàm
phán ngoại giao giữa các tổ chức. Điều này đặc biệt sẽ được phân tích
kỹ đàm phán trong kinh doanh ở kỳ 3. Tuy nhiên trong công tác quản lý
cũng đặc biệt chú trọng và đánh giá cao.
Ngày 9 tháng 3 năm 1999, Maxime Granier, chủ tịch hội đồng quản trị
Công ty vấn quản trị kinh doanh châu Âu SECMA, ông đã gặp một bất
ngờ dễ chịu khi ông đã đàm phán 18 tháng với công ty quốc doanh
LIAOSUNSOE của Trung Quốc trong lĩnh vực tuyển dụng, đào tạo cán
bộ và tư vấn về quản lý nguồn nhân lực. Granier đã thấy trong lĩnh vực
này Trung Quốc đã có tiềm năng rất lớn và đã tiếp xúc với một đối tác
để thành lập liên doanh có nhiệm vụ đào tạo cấp tốc kỹ sư, nhà kinh tế
và các loại cán bộ khác nhằm đảm đương các chức năng quản lý trong
hàng trăm công ty liên doanh mới giữa các nhà đầu tư châu Âu và Trung
Quốc. Và trong một năm rưỡi qua quá trình thương lượng thì giống như
một điệu nhảy Tango, một bước tiên, hai bước lùi, khi thì giống như
chiếc máy kéo lồng lên bất ngờ tiến rất nhanh rồi lại đột ngột dừng lại
rất lâu. Người ta đàm phán về rất nhiều mặt về chức danh, về điều kiện
liên danh. . . các cuộc tranh cãi rất lâu và cuối cùng được hai bên chấp
nhận. Cuộc đàm phán cấp trung ương và thành phố được tiến hành với
phía Trung Quốc có vẻ như đã thành công và rất nhiều giấy phép cần
thiết sẽ được trao đến nơi. Vậy mà trong 6 tháng qua, ba lần việc tuyên
bố khai trương liên doanh SECMA – Trung Quốc đã bị phía trung quốc
hoãn đi hoãn lại nhiều lần. Và đã có lúc mọi việc tưởng như gần xong
chỉ còn “tuyên bố khai trương” nhưng trên thực tế đã sắp mất hy vọng và
kiên nhẫn. Đột nhiên ngày 9 tháng 3 ông chủ tịch LIAOSUN là Wu Jian
Xin thông báo ông ta quyết định công bố khai trương liên doanh.
Quá trình ra quyết định ở Trung Quốc diễn ra rất mù mờ, nhất là khi
người Trung Quốc quan hệ với người nước ngoài chừng nào họ chưa tin
vào thiện chí dài hạn của người nước ngoài, vào tính lâu bền của những
cam kết của người nước ngoài cũng như tính vững chắc của các mối
quan hệ với người nước ngoài. Trong quá trình đàm phán người Trung
Quốc để thời gian dài để xem những thông số căn bản đó đúng đắn đến
đâu trước khi cam kết bất cứ việc gì. Họ có nhận thức sâu sắc rằng thời
gian quý báo đối với bạn hơn là đối với chính họ. Họ thường thử thách
lòng kiên nhẫn của bạn song cũng biết dừng lại trước khi đẩy bạn vào
chỗ phải cố thử lần cối cùng để tránh nguy cơ đổ vỡ. . .
Sự khác nhau giữa các nên văn hoa đưa ra các phương cách ứng sử khác
nhau. Người Anglo – Saxon thường cho người pháp và La tinh trong
buôn bán thường để cảm xúc xen quá nhiều vào công việc. Nhưng cảm
súc nói liên giọng điệu chủ yếu của hoạt động con người. Và trong cuộc
đàm phán thường thể hiện các nghi thức văn hóa của mỗi bên, nếu bạn là
người không hiểu về văn hóa của đối tác thì đôi thi bạn sẽ nhận được
những thất bại ngớ ngẩn.
- Trong những cuộc thương lượng nhiều bên thì đàm phán càng khó
khăn bởi những ý muốn khác nhau của mỗi đối tác. Những cuộc đàm
phán nhiều bên trên nhiều vấn đề cũng là những cuộc thương lượng
nhiều giai đoạn, xen kẽ các cuộc họp toàn thể nhiều bên với các cuộc
họp hẹp (small talk) hai, ba bên cho phép sử dụng mọi nguồn lực trên
nhiều phạm vi quá trình thương lượng, nhất là trong các cuộc họp riêng
giữa hai bên.
Khi một trưởng dự án tiến hành hiệp thương về việc lắp đặt thêm một
phân xưởng sản xuất trong địa bàn xí nghiệp, anh ta buộc phải thương
lượng với nhiều đối tượng khác nhau, có những mối quan tâm khác
nhau, như cơ quan chính quyền các cấp địa phương, các cơ quan bảo vệ
môi trường, các tổ chức công đoàn chuyên trách. . . Ngoài ra anh ta còn
phải thương lượng với các ban, ngành trong nội bộ xí nghiệp như: tài
chính, sản xuất, hậu cần, mỗi ban nghành có nhận thức, cảm nhận, đòi
hỏi khác nhau, xuất phát từ những nguồn gốc văn hóa khác nhau.
Nhưng một dự án bao giờ cũng bao gồm nhiều bộ phận hợp thành: công
nghiệp, tài chính, xã hội, môi trường. Vậy đó là một cuộc thảo luận về
nhiều đề tài khác nhau. Mỗi bên tham dự có mục tiêu, nghĩa vụ, ưu tiên
khác nhau, trình độ hiểu biết, mức độ liên can khác nhau. Những người
lo bảo vệ môi trường có thể không quan tâm đến các vấn đề xã hội trong
khi với các tổ chức công đoàn và chính quyền các cấp ở địa phương thì
vấn đề xã hội, như việc làm cho dân địa phương, vấn đề ăn, ở, đi lại chỗ
học cho các cháu nhỏ, nơi khám và chữa bệnh v.v. . . lại là những đề tài
chủ yếu. Các liên minh, tự nhiên và tình thế đươc hình thành, củng cố,
mở rộng thành phần rồi giải thể để thành lập liên minh mới tùy tình
hình.
Mục tiêu của người trưởng dự án tổ chức thương lượng, hiệp thương với
nhiều đối tượng là phải tìm hiểu kỹ từng thành phần tham dự, nhằm đạt
được mục tiêu gì là chủ yếu, đâu là mối quan tâm chung của toàn thể
cuộc họp để đưa các đề nghị thích hợp không thể bị bên này hay bên kia
bác bỏ. Để làm được điều đó, anh ta tiến hành thăm dò, gợi ý với mỗi
bên nghiên cứu, chọn lựa, dung hòa các phương án khác nhau cho toàn
bộ vấn đề cũng như cho từng vấn đề, cho từng lĩnh vực riêng.
Thay vì đặt câu hỏi cho các bên tham gia đàm phán: “bạn cho biết yêu
cầu của bạn để biết bạn có thể tán đồng dự án của chúng tôi không”,
người trưởng dự án sẽ tìm cách xác định đâu là những phương án được
nhiều người tán đồng nhất trong một bảng thống kê các phương án lựa
chọn do anh ta lập ra. Và qua đó anh ta cũng biết phương án nào bị phản
đối nhiều nhất và những nguyên nhân cơ bản dẫn đến điều đó. Qua
những phương án được tán thành người ta biết được nhu cầu chủ yếu
của mỗi bên và đưa ra lựa chọn cuối cùng. Và việc phân công công việc
cho từng nhóm cụ thể cũng giúp cho việc thúc đẩy đàm phán nhanh
chóng đi đến thỏa ước, ký kết.
Và cuối cùng đúng như người ta nói ngay từ lúc khởi đầu đàm phán
“Chúng ta cùng nhau thúc đẩy quá trình này, không dừng lại ở những
điểm khác biệt giữa chúng ta. Chúng ta sẽ trở nên quen thân hơn, chúng
ta là những đối tác của nhau, đồng thời phát triển mối quan hệ đó” đó
chính là quá trình học hỏi lẫn nhau của đàm phán.
Tham khảo: ( sách Nghệ thuật đàm phán) Maurice A.bercoff
Kỳ sau của chủ đề nghệ thuật đàm phán sẽ phân tích về đàm phán trong
kinh doanh. Những thiết yếu và là yếu tố quan trọng đem lại lợi ích cho
các bên.